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随着国内大型集团企业的不断增加，集团的管理模式也成为这些多元投资与多元业务管理的集团的管理难题：如何有效的管理下属的业务经营单位？如何进行严格的控制和约束？
人力资源管理是集团企业实现对下属业务经营单位控制的有效手段。通过人力资源管理可以合理配置、有效利用集团人力，通过对人员的控制实现对下属公司的控制。集团企业人力资源管控的本质是是集团企业对事业部本部、事业部下属公司人力资源管理的深度和范围——集权和放权的问题，即集团总部管理职能的定位问题。ffice ffice" />
集团总部的管理职能根据集团的管控模式不同而有所变化。
一、三种人力资源管控模式
根据集权程度的高低，博思创业将集团企业的人力资源管理模式划分为三种类型，即松散管理模式、政策指导模式和操作指导模式。
图1 三种集团企业人力资源管控模式
（一）松散管理模式
集团总部只负责集团总部的人力资源政策、制度的制定与实施监督，事业部的人力资源管理依靠于事业部本身，事业部可以自主选择合适的人力资源管理模式对事业部下属公司进行管理。这种模式下各事业部可以根据自身特点制定并实施自己的政策与制度，因而显得更为独立。但是集团总部有责任向事业部提供相应的人力资源服务和支持。
（二）政策指导模式
集团总部保留必要的、核心的人力资源模块的控制权，如：薪酬管理、高层人员的绩效管理等，事业部本部、事业部下属公司具有一定的管理权限，在总部的政策指导下开展日常工作。这是目前很多集团企业采用的人力资源管理模式。
（三）操作指导模式
整个集团各级企业的人力资源管理协调统一，集团总部拥有较高管理权限，事业部本部、事业部下属公司的人力资源管理严格受集团总部约束，是集团总部人力资源管理制度、政策的执行者。
总体而言，松散管理模式是相对比较分权，而操作指导模式是相对比较集权，政策指导模式是适度集权的代表。
二、不同管控模式下的职能分配
根据博思创业的咨询经验和研究发现，在不同的管理模式下，集团总部和下属公司在人力资源管理职能分配上存在较大差异。例如，集团总部的职能具体见表1。
表1 不同管理模式下的集团总部职能
HR职能模块 松散管理模式下的集团总部职能 政策指导模式下的集团总部职能 操作指导模式下的集团总部职能
人力资源规划 —— 1、制定人力资源规划的主要原则和方法；
2、指导事业部本部、事业部下属公司完成。 1、选择、制定人力资源规划原则及具体方法；
2、负责集团整体人力资源需求和供给分析，事业部本部、事业部下属公司的及时上报总部所需数据；
3、负责人力资源规划实施，事业部本部、事业部下属公司配合执行。
职位管理 —— 1、制定职位设置指导意见；
2、制定职位变动管理办法。 1、设计事业部本部标准组织结构、设置标准职位，事业部本部审批事业部下属公司的职位设置；
2、审批事业部本部的部门设置、职位设置变动，事业部本部审批事业部下属公司的部门设置、职位设置变动；
3、审批事业部本部管理层个性职位的设置，其他由事业部本部审批。
职级管理 —— 1、建立职级体系，指导各事业部本部、事业部下属公司的日常职级管理工作；
2、负责事业部管理层的职级管理；
3、备份各事业部的员工职级。 1、建立统一的职级体系，并制定职级管理办法；
2、审批事业部本部管理层的职级变动，事业部本部审批事业部其他人员和事业部下属公司员工的职级变动。
招聘管理 —— 1、制定招聘管理指导意见，指导事业部的招聘管理工作；
2、负责事业部管理层的招聘。 1、负责制定大规模招聘的招聘计划，如年度招聘计划，并统一组织实施；
2、直接对事业部管理层的进行招聘，并及时安排事业部完成其录用、转正手续办理工作。
薪酬管理 1、管理工资总额，以适当控制人力成本。 1、管理工资总额；
2、负责集团公司整体薪酬结构设计；
3、负责事业部本部管理层的薪酬确定；
4、制定薪酬管理指导意见，指导事业部的薪酬管理工作。 1、管理事业部的工资总额；
2、设计薪酬结构，并制定薪酬管理制度，指导事业部本部、事业部下属公司执行；
3、直接管理事业部管理层的薪酬，事业部本部管理其他人员和事业部下属公司员工的薪酬；
4、调整整体薪酬水平。
绩效管理 1、下达事业部高层领导人员的绩效指标，确保完成财务指标；
2、根据绩效考核成绩，兑现事业部管理层的绩效结果。 1、制定绩效管理指导意见，指导事业部的绩效管理工作；
2、下达事业部管理层的绩效指标，兑现绩效结果。 1、制定绩效管理制度，并指导各事业部本部、事业部下属公司执行；
2、组织制定绩效计划，并直接管理事业部本部管理层的绩效计划，事业部本部管理其他员工和事业部下属公司管理层的绩效计划；
3、负责事业部管理层的绩效考核，兑现绩效结果；备份经理层的绩效结果。
培训管理 —— 1、分解、下达事业部年度培训费用预算。
2、分解、下达事业部下属公司的培训费用预算；
3、负责事业部管理层的统一培训。 1、作为培训中心，制定年度培训计划；
2、分配集团培训预算，制定相关费用管理政策，监督事业部本部、事业部下属公司执行；
3、、事业部本部按照相关规定审批大额度的培训费用；
4、制定具体的培训方案，事业部本部、事业部下属公司严格执行，并反馈效果。
职业生涯规划 —— 1、制定实施指导意见，事业部本部、事业部下属公司参照执行。
2、设计集团公司重要职类的职业生涯通道，事业部本部、事业部下属公司执行。 1、制定职业生涯发展规划中的各种政策，并下发事业部本部、事业部下属公司执行；
2、建立集团公司各职类人员的职业发展通道，并下发事业部本部、事业部下属公司执行；
3、组织集团优秀人才评选等活动。
在集团总部职能定位清晰的基础上，可以进一步在集团总部、事业部本部、事业部下属公司之间做出明确的权限划分，以培训管理为例，在操作指导模式下的三级人力资源权限划分见表2。
表2 操作指导模式下的培训管理权限划分表
HR管理职能 细分职能 细分职能说明 公司层级 职层 权限分配
集团总部 事业部本部 事业部下属公司
培训管理 培训计划管理 制定年度培训计划 集团总部 全部 负责 — —
事业部本部 全部 审批/负责 上报需求 —
事业部下属公司 全部 组织 审核 上报需求
培训费用管理 制定培训费用管理政策 集团总部 全部 负责 — —
集团公司 全部 负责 执行 执行
控制培训费用使用 事业部本部 全部 审批（XX万以上） 报批 —
事业部下属公司 全部 — 审批（XX万以上） 报批
培训实施 组织开展培训活动 集团总部 全部 负责 — —
事业部本部 管理层 负责 — —
经理层 指导 执行 —
主管层 指导 执行 —
员工层 指导 执行 —
事业部下属公司 管理层 — 负责 —
经理层 — 组织（日常培训） 执行
主管层 — 组织（日常培训） 执行
员工层 — 组织（日常培训） 执行
三、人力资源管控模式的选择
不同企业的情况是千差万别的，根据博思创业的咨询实践经验，建议集团企业特别关注以下几点，以使集团总部的职能定位真正适合本企业，为本企业带来实施效果和实际价值：
（一）没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式。集团企业应当从企业管理的实际出发，集团总部职能也需要从企业实际出发有松有紧，并依据企业战略重点有所侧重，而不是一成不变的照本宣科。
（二）需要考虑事业部本部、事业部下属公司的现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作指导的管理模式。
（三）如果集团整体人力资源水平偏低，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的操作指导模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施；反之，如果集团整体人力资源水平较高，则可以采取相对分权的方式，或在权限划分的时候适当放松某些权限。
（四）对于对文化要求比较高的集团企业，希望形成统一的企业文化，适合采用操作指导模式，总部保留更多的管理权力，集中管理，有利于塑造统一的企业文化。
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