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这次接手的部门存在着最大的问题是士气低迷、业绩持续滑坡(比去年同期下降了60%)、队伍不稳、人心思动、内部管理松散，经过一段时间的调研、沟通、会议，已经初步建立起了互信，得到了销售主管们的初步认可，但要短时间扭转局面是根本不可能的事。只能先把队伍稳住，转变心态与观念、加强内部基础管理，等待总公司战略、机制明确后再做具体的调整。
下午召开了周例会，虽然没有解决太多的实际问题，但达到了加强沟通、明确纪律、加强管理的目的。在会上有个别销售主管的问题非常尖锐，我甚至与之争执起来，但我诚恳、务实的态度还是得到了大家的认可，会后这位同事还主动找我沟通解释说刚才在会上不是针对我。。。。
其实存在问题的根源大都指向总公司的管理混乱、政策多变、权力过分集中、没有授权等，我作为夹在中间的中层管理者也常常感到无能为力的失落与难堪。在会上我只能以“尽本分事、持平常心、成自在人”来劝慰、化解大家的怨气，这时候针锋相对的辩解是没有实际意义的，反而会造成负面效果。
正面、积极的疏导只能暂时发挥作用，如果销售主管反映的问题得不以实质性地解决，只会失去他们的信任，因此本周重要的工作是落实销售主管们提出的诸多棘手问题。能否最终解决不得而知，但至少要有解决问题的诚意、要有积极主动的行动。虽然面临许多困难，但尽力去做吧，尽管有这样那样的不如意，但都是丰富人生的难得历练。
刚才在网上看了一篇文章，与我目前的状况很相似，而且提出了具体明确的指导意见，很有参考价值，收藏如下：
列举一种的情况，一个团队，经过几任领导的带领，长期不出业绩，士气低下，人心惶惶，对公司极度缺乏信任感，团队到了这种地步，恐怕是最糟糕的情况了。那么，如何尽快把团队从泥沼中解脱出来，重新创造优秀业绩呢？
接手这样的团队，无疑是很大的挑战，新官上任，大力推行新的策略和激励制度，无疑会遇到阻力，因为经过前几任领导的“洗涤”，这支团队不再信任任何豪言壮语，不再对所谓“个人魅力”感冒，单纯依靠行政命令，必然会造成整体“神散形不散”，要知道，工作成绩没有个人信心的浇灌，大多数情况下不是优秀的业绩，一支不用心效命的队伍，注定在市场上经常出没的困难面前溃退。人心的收拾，一定是当务之急。
那么，怎么来做好这第一步呢？答案不仅仅能在开会的轩昂讲演中得到。在开会时，人或经常被慷慨激昂的陈词所感染，或情势推着向前走，下来往往又回到真实的想法中，这也是很多会上的决议无法落实的原因之一，而在非正式场合的带有国人特色的感情聊天交流，却经常能起到深化的作用。而要让这一切更有效，融入的环节很重要。
变色龙经常随着环境的改变而成功地取得好的生存环境，一个这样的团队最初看待一个新上任的领导，总会首先在心里有“一朝天子一朝臣”“新官上任三把火”等又恐惧又悲观的观念，在这种感觉影响下，多少会有所异类的感觉：这个家伙有什么本事？一天到晚吓唬我，我才不吃这一套！别给我画饼，我已经吃够了！不管谁是我的领导，别扣我工资就行。各种或是抵触，或是消极，在多次遭受打击的团队中更是如此。要让团队认为你是他们当中的一份子，首先必须融入。
和兄弟们交心吧。别把大道理摆在前面，先学会他们的语言，把他们的心里的担忧通过你的嘴里说出来。当兄弟们有所顾及、偶尔骂两句公司的弊端，恭喜你，你这个环节开始走向成功了，不过不要斥责辩解，最好你再骂两句，没有关系，公司不会让几句话骂垮，而这个环节会刺激你的兄弟逐渐敞开心扉，向你吐露更多的弊端和他们的忧虑，在这个过程中，你才能更好地了解公司经营的障碍，而你自己，正在变色，环境肯定会更好地适应。
不要把这个过程弄得太长，如果员工评价你比较理解下属的难处，“骂公司”的环节就要准备结束了。认真地参与到员工的日常工作中，拜访、促销、回款、在关键员工身上下足工夫，不是卸货时搬两件摆摆样子，而是固定抽出一两天的时间和他们共同工作，很可能基层工作你不拿手，不用担心，只要做了，员工对你的好感肯定会加深。更重要的是在这个过程中，你才有机会见缝插针地把你优秀的做人做事的道理真正灌输下去，而这些，在团队私下交流对你的看法非常重要。同时，你需要和一个公认人缘较好的员工走得近些，他会为你反映更真实的团队心理。当然会有消极的，一定不要小题大做。
如果以上都做到位了，该是推行你的想法和做事风格的时候了，把员工的心扉打开，你的想法才能深入进去，才能被你的下属更好地执行。把你的想法说透，不需要太特定的场合，激情演讲还是心平气和已经不能影响到效果了。
这是第一步，如果把这些浓缩一下，可以简单地概括为“融入—影响—改变”，通过这个过程，初步抓住团队的心。
接下来没有比帮助团队出业绩更重要的了。仔细分析业务流程，找出中间的关键因素，就象做一道菜，如果厨师要去做洗菜、洗碗等没有技术含量的活，那必然影响他的效率，工作也是一样，让一个员工把一个终端所有事情负责到底，如果是老手，很多简单的活会影响他的效率，如果是新手，必然有解决不了的难题。进场、谈判、拜访可能对经验少的新手比较困难，就把老家伙派上去，不用担心新手没事干，邀约、终端走访、寻找经销商、找优秀的促销员等大量的基础工作需要他们来干。把团队资源配置好，是帮他们出业绩的第一步。如果你照顾不到所有的员工，寻找你意中的“种子选手”，在业务时机、条件、策略上给他帮助，你需要在团队中证明你推行的做法是正确的，有效率的，务实的，你需要一个榜样，这个时候这个团队需要的是一个希望，一个奔头。
这个步骤做得比较到位，你会发现整个团队的面貌会发生巨大的变化，久违的讨论声在各种场合响起来，你的每次发言都被关注，质疑声、怀疑的眼光正在散去，员工们不再经常吹嘘以前的功绩，而是更多地向你请教，请求你的帮助。信赖和希望交织在一起，你的权威真正地落了地。
这就是第二个阶段，权威的产生。它不仅仅是吓唬员工，用强硬的命令推想工作，经验、关心、信赖是落地的保证。
销售团队的业绩好的时候就象大海涨潮的时候，什么都淹没了，业绩差的时候，就象退了潮一样，丑陋的礁石，泥泞的海滩，随处的垃圾，什么都出来了。有了良好的业务模式是不够的，还需要使业务模式持续健康发展的规范。我称它为第三个阶段：规范阶段。
规范阶段需要解决的是使各个业务单元优化、流程化、岗位化、规范化。这个阶段的企业往往是组织机构日见庞大，部门增多，部门间协调难度增大，创业激情在减退。这些情况的出现再正常不过了，因为并不是每个员工都经历过创业的艰辛、友情、成绩和自豪，后来的员工当然感觉浅一些，在激情过后，需要留下业务的发展框架，把经验固化下来，用来知道后来的员工尽快进入工作状态。
如果你需要给员工更多的发挥空间，又不影响公司的正常运营，那么标准就太重要了。不考虑用什么方法，交代一件事，马上给一个达成的标准，在标准上建奖惩制度。你不要指望所有的员工都象在创业时期玩命地奉献，但有了这些，企业经营目标的落实才有了前提。在史玉柱创业时期做得比较大的时候，公司三个月开一次营销会议，三天的会议决策点最多能达到一百多个，每个决策点几乎都跟着落实标准和奖惩措施，别小看这些，做了和做到什么程度有很大的区别，而且，有了这个习惯动作，评判的标准很客观，部门间扯皮的事情自然少了很多。
有了标准才能讲落实的程度。本人认为无论做什么企业，如果要建设企业文化，落实的文化必须要精耕细作。打仗讲的是一种勇气文化，因为面对流血牺牲，把战士们锻造的无谓一切非常重要。做企业的首要目的是赚取利润，而赚取利润的根本是一件件策略执行到位，需要的就是落实精神。落实的好坏又和制定的标准很有关系，没有标准，谈不上落实，除非你和员工是老子和儿子的关系，但你不可能有那么多儿子；标准高了，次数多了容易失去权威，标准合适，通过做到的和没做到的比较，才能真正地鉴别人才，才能使奖惩制度真正落地，才能让公司政策有权威，才能让落实文化深入人心。
第四个阶段：制度阶段。这个阶段并不孤立，始终贯穿团队建设的整个过程。制度的根本目的是保证公司健康发展，尤其是在款、货方面保障更为明显。到了后期，随着团队规模的增大，团队间协调的事务越来越多，这时候完善的制度也是适应官僚机构发展的需要。笔者认为，如果规范阶段做得比较好的话，制度阶段可以说非常简单，但如果落实文化做得不到位，规范不够明确，制度手段一般比较强势。道理很简单，规范不到位，员工必然缺乏方向感，造成行动力不足，这时制度的强制性发挥了作用，驱赶员工继续前进。这也是有的公司干事累，有的公司干事有激情的重要原因之一。
优秀企业文化建设是很多人倡导的企业最佳的经营阶段，笔者也认为是团队建设的较高境界。但笔者认为企业文化不是空穴来风，也不是建设出来的，如果前面的阶段打下的基础非常好，企业文化的体现应该是自然而然的事，氛围先行，总结在后，让人沉浸在春风中，告诉他很温暖，肯定有有体会和认同感；突发奇想式地推行什么优秀文化，自己公司又没有这方面的根底，注定没什么结果，有东西留下来的，是一帮马屁精还差不多。做得优秀的公司在推行企业文化时，善于把自己优秀的一面发展到每个员工身上，而笔者见到的推行不利企业，无一例外都是在艳羡其他企业的长处，强加到自己身上，最终弄得内分泌失调，无果而终。总之，善于发掘自己总是比借鉴别人来得有用些，效果也快。 | 
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