|
《危难时刻 如何领导》
作者： 简·达顿（Jane E. Dutton）
彼得·弗罗斯特（Peter J. Frost）
莫尼卡·沃林（Monica C. Worline）
雅各芭·利尤斯（Jacoba M. Lilius）
贾森·卡诺夫（Jason M. Kanov）
某位员工被诊断患有癌症，或者他的一位家属突然去世；一场地震毁坏了城市的一个地区，造成数百人的伤亡和流离失所。在这些时刻，管理者手中的实践手册并不能告诉我们该怎么做。毕竟，当人们遭遇不幸，领导者无法消除人们的痛苦和悲伤，也无法要求人们不把这些情感带进办公室。不过，领导者的同情行为有利于治愈个人和组织的创伤。
本文是根据作者在密歇根大学和英属哥伦比亚大学的“同情实验室”的研究成果撰写的，说明了领导者在人们遭受创伤时可以采取何种行动来培育组织的同情心。他们举了许多真实的例子，包括发生在《新闻周刊》的个人悲剧，使梅西百货公司和莫尔登纺织公司遭受重大打击的自然灾害，以及2001年发生的“9·11”事件。
当大家集体遭受痛苦的时刻，能表现出同情心的领导者往往会采取一些公开的行动，不管其规模是大还是小，这种行动都能减轻人们的痛苦，并激发其他人采取行动。高级经理人通过公开展示自己的人道主义精神，可以使整个组织采取同情行动，增强员工之间的感情，增强员工对组织的感情。
作者说，富有同情心的领导者无一例外地提供了两样东西：一是意义环境，即领导者创造出一种环境，让人们能够自由地表达和讨论自己的感受；二是行动环境，即创造出一种环境，让经受或目睹痛苦的人能够找到办法减轻自己和他人的痛苦。
作者得出的结论是，领导者展示同情心的能力，对于培育可以使员工和组织变得伟大的博爱之心是至关重要的。
本文由 哈佛《商业评论》 特别提供 [upload=rar]down9_0410.asp?ID=104909[/upload]
| 
收藏
分享
有用
无用