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正略钧策管理咨询 顾问 韩小花 市场经济中，组织之间的活动一般都通过市场力量组织，遵循市场规律；而在企业内部，尽管有过一些另外的尝试，但是实践证明，通过计划的形式组织生产经营活动还是要更加有效。 全面预算管理，运用到企业中，就是一种用计划组织、控制和协调企业的人财物等各项资源的现代管理方法，落实经营战略方针，实现企业价值最大化即股东权益最大化。全面预算管理在实施中一般是按照既定企业发展战略目标，层层分解下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，建立的一套完整科学的数据系统，对经济单位分工负责的经营活动进行全过程的控制和管理，并针对执行情况进行考核评价与分析反馈。 全面预算管理更是一种管理思想。全面预算管理集传统的计划管理和预算管理的优势于一身，同时兼具规划、控制、沟通、协调和激励五项功能。“全面”体现于变传统的事后控制为事前、事中和事后全过程控制；对业务流、资金流、信息流和人力资源的优化和分配，对企业资源进行全面优化和配置；可以覆盖企业生产经营的方方面面，计划及实现、生产组织方式、人员、资金、成本费用、安全质量等等。 现在，越来越多的企业已经意识到全面预算管理在提高企业管理水平中的重要性和必要性。全面预算管理的成功实施，不仅需要高层重视、全员参与，有力的组织保证、满足企业管理要求的全面预算体系以及明确的实施程序都是必不可少的。
一、全面预算机构 全面预算管理要求企业所有部门、全部人员的共同参与，因此，建设有效的全面预算管理机构，搭建预算管理责任网络，是全面预算管理顺利开展的组织保证。全面预算机构一般分设为决策机构、办事机构和执行机构三个层次，在全面预算实行过程中有不同的功能，发挥不同的作用。 1、 决策机构：全面预算管理委员会，一般由企业的董事长或总经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管生产的副总经理、主管财务的副总经理等，并设预算管理委员会秘书长。全面预算管理委员会是最高决策机构，从公司经营层角度领导全面预算管理工作的开展；预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。 2、 办事机构：全面预算管理职能部门，为常设办事机构，一般由财务部、计划部或二者联合承担，全面预算管理委员会秘书长作为负责人。职能部门负责处理与预算相关的日常事务，协助管理各部门预算信息资料的搜集和整理，全面预算管理委员会与各部门的沟通、协调，预算汇总、编制、调整、监控。 3、 执行机构：各全面预算责任部门，全面预算编制、调整、执行以及考核的主体，按照部门的职能和在企业中的地位，可以分为成本中心、利润中心等，设置预算指标体系分别进行管理。
二、全面预算体系 全面预算体系由预算主体、预算周期、预算指标、预算维度等要素构成。 预算主体：指全面预算的责任单位，即承担该预算任务的责任单位，是预算的编制主体，也是预算控制和分析的单位。可以按照企业的现行组织架构，建立预算主体的层级关系。 预算周期：依据不同的目的，在编制预算表时使用不同的周期方案；如编制长期预算使用周期方案的多个年度节点，年度内预算使用季、月、旬、周等周期节点。 预算指标：是由相关关键值（周期、维度、主体等）确定的一组数据，比如，销售收入、管理费用可以定为一个预算指标。每个预算指标都代表一项业务内容，或者具有一定的经济含义。 预算维度：是对预算指标从不同的角度更明细，比如：销售收入可以从组织机构、产品种类、业务系列、行业、地区、时间等多个维度进行分解。 全面预算体系：预算指标按照经营活动业务内容及全面预算管理要求组成全面预算表，全面预算表按照内在的构稽关系组成全面预算体系，大致情况如下： 1、 经营预算：又称日常业务预算，与企业日常经营活动直接相关的各种预算，具体包括销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理用预算等。一般而言，销售预算为作为市场导向型企业的经营预算编制起点，生产预算会作为生产导向型企业的经营预算编制起点。 2、 资本预算：是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造、新产品试制有关的预算等 3、 资金预算：对预算期内资金收入和支出的预计。 4、 财务预算：是预算体系中的最后环节，从价值方面总括地反映经营期经营预算和资本预算的结果，亦称为总预算，其余预算称为辅助预算或分预算。具体包括：预计现金流量表、预计损益表、预计资产负债表。 三、全面预算管理的实施程序 全面预算管理通常以一个财年为周期进行循环，包括全面预算的规划、编制、执行和控制、分析和反馈、调整、考核和激励六大环节。 1、全面预算的规划：在企业战略目标框架下，确定企业发展年度经营目标，进而设定企业整体的全面预算目标，并分解、明晰各级部门的年度及月度预算目标。 • 年度经营目标是制定预算目标的依据； • 依据各项业务的内外部环境、市场竞争情况、历史数据等，制定企业的战略发展目标及年度经营目标； • 全面预算管理职能部门根据年度经营目标初步拟定企业及分解至各部门的全面预算目标，在全面预算管理委员会会议上共同评估、审议，讨论通过后确定全面预算目标； • 全面预算管理委员会向各全面预算责任部门正式下达预算目标，作为全面预算编制的起点。 2、全面预算的编制：围绕目标进行资源配置，根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算。 • 应在全面预算体系下进行预算编制工作； • 经营预算以销售预算或生产预算为基础，资本预算在公司经营目标和预算目标基础上进行编制，资金预算应在经营预算和资本预算的基础上进行编制，财务预算应在经营预算、资本预算和资金预算基础上进行编制； • 按照预算项目与作业活动关系的紧密程度，对于不同预算项目，采用不同的编制方法，预算准确的关键是寻找其对应经营活动的作业动因； • 预算编制方法有零基预算、增量预算、固定预算、弹性预算等； • 全面预算编制的原则为上下结合、分级编制、归口管理、逐级汇总； • 以全面预算管理委员会最终审批通过全面预算方案为终点，下达方案后开始正式执行。 3、全面预算的执行和控制：按照全面预算方案确定的预算指标额度指导进行业务活动，客观准确及时地记录各责任部门发生的运营业务活动及消费的资源，并将目标完成情况及时汇报给相应的管理层。
• 各责任部门应严格按照预算执行；
• 建立预警系统，当责任部门每月实际预算的执行达到预算目标的一定比例时，应向责任部门提出警告，责任部门应根据实际需求，作好经营管理或提出预算调整等工作。 • 各责任部门建立预算台账，一方面使各责任部门能够清楚本部门的预算执行情况，另一方面也能够在每月底及时与全面预算管理部门对帐，保证预算考核的公平和合法性。 • 预算内支出，按照相关财务管理制度规定的审批流程进行审批，并送全面预算管理职能部门审核、登记； • 成本、费用如遇预算控制不善确需突破时，必须由责任部门提出书面报告说明原因，审批后纳入预算外支出，同时纳入考核； • 如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有关机构审议，进行预算调整后实施。 4、全面预算调整：全面预算方案是公司年度经营的重要依据，应保持一定的稳定性，本着轻易不调整原则；只有当内外部环境发生重大变化，或公司战略决策发生重大调整时，才能考虑进行预算修正。全面预算调整分为一般性调整和重大调整两类。 • 一般性调整是指以原来的预算为基础，结合预算执行进度和外部环境的变化，在不影响年度预算目标的前提下，对预算执行进度或个别预算项目进行调整； • 预算的重大性调整是指在预算执行过程中，因预算制定时无法预见的重大外部环境改变或发生重大业务调整，按照实际情况的变化对年度预算目标进行修正。 • 全面预算调整可以由上而下发起，也可以由下而上申请。 5、全面预算的反馈和分析是对目标完成情况进行跟踪分析。
• 预算执行过程中，各责任部门要及时检察、追踪预算的执行情况，以全面预算业绩报告和差异分析报告等书面报告的形式，全面系统地报告预算执行的进度和结果。 • 全面预算管理职能部门要根据自己的记录与各责任中心的反馈报告形成全面预算执行分析报告，提出改进措施，并对今后预算工作做好部署； • 将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理； • 通过预算例会等形式对预算执行情况进行沟通，并及时解决执行过程中出现的问题。 6、全面预算考核是全面预算管理中承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作用，是对执行者实行的一种有效激励和约束形式。 • 设计合理有效的全面预算考核体系作为企业绩效考核体系的一部分； • 考核各责任部门的执行情况并与相应的激励约束机制挂钩，实施事后控制，增强全面预算管理过程的完整性和权威性； • 分析各公司和责任部门全面预算执行结果以及全面预算管理系统的控制能力，为改进下一期全面预算的编制、执行和监控工作提供有益的建议； • 评价各责任部门全面预算完成情况，及时发现和解决经营中的潜在问题，确定改进措施，明确下阶段的工作重点，确保全面预算的完成，或者必要时修正全面预算，以适应外部环境的变化。 全面预算管理是一个从公司战略到预算执行，再到绩效考核，之后回到公司战略的一个闭环。同时，在全面预算管理方案的设计和开展中，必须明确实行目的是公司整体战略目标的实现，是公司整体价值最大化，而不是某个业务，或某个业务单位利益的最大化。 | 
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