2000年11月,联想成立了CCSE(联想文化整理工程)小组,并借助国务院发展研究中心、浙江大学等外脑的力量,对联想文化做了一次全面的整合、提升,历时一年。深入地分析了联想企业文化的发展模式,并推出了以创业为核心背景的企业文化。 螺旋发展模型 联想人认为企业治理的本质就是协调各种矛盾,治理的过程就是将企业的恶性问题变为良性问题,将主要矛盾变为次要矛盾。这首先是承认矛盾的存在,看清问题的两面性;然后想办法解决和改善。企业文化实质上是一套解决企业问题的原则,所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”,“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾,只要加以不同的利用,可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。 美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型,把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度,将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向,用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。美国闻名咨询专家爱迪思在1989年提出了企业生命周期理论,认为企业在不同的发展阶段要选择恰当的治理风格,进一步发展了竞争性文化价值模型。 联想以竞争性文化价值模型为基础,设计了自己的螺旋发展模型。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度,这两个维度划分出四个象限,每一个象限代表一种文化导向,因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向,每种文化导向对应该时期为主的竞争力。导向虽然不同,但目的都是为了形成具有竞争力的企业文化。每个象限都对应着所倡导的文化,在企业发展的不同阶段和不同的历史条件下,这四种文化导向的强弱有所不同,因而表现为各时期企业竞争力的发展有主次之分。 企业文化的发展一般都有螺旋式上升的发展趋势:创新导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次创新导向,这是个看似回复实则上升的过程,可以实现企业文化的不断发展。创新导向、目标导向都偏重向外部发展,规则导向和支持导向偏向内部运营。向外部的文化导向直接体现出企业的竞争力,而内部的文化导向是间接地反映企业的竞争力,无论是外部还内部的文化导向,判定是否有效的根本标准是:能否促进企业的核心竞争力。 联想的企业文化有历史发展性,它的形成过程是符合企业文化螺旋发展模式的,即在每个发展阶段形成某种导向文化,该文化又引导企业发展竞争力。而这些导向文化有自己的发展模式,与企业的发展实情紧密相扣,有着明显的四种导向轨迹的螺旋上升趋势。联想今天的核心价值观是“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”,分别与目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向相对应,是在联想的不同发展期中积累形成的。 目标导向——服务文化 创业早期,企业还处在求生存的阶段,但是联想就已经以服务客户为目标导向。把客户放在至上的位置,围绕为客户提供更高的价值经营,获得了很大的成功,企业的服务文化也得到了发展。 联想提出“客户就是皇后”的理念,把服务客户放到了企业经营的重要位置。客户的利益是至上的,一般称“顾客就是上帝”,而联想别出心裁地称客户为皇后,一是因为皇帝太威严,有距离感;二是皇帝也要听皇后的,皇后的位置更不可忽视。 早期的联想还提出了“求实进取”,这是最早进入联想文化的理念,在当时少有企业文化提法的情况下,这是不同平常的事。同时,联想还提出“做公司就是做人”、“5%的希望变成100%的现实”等积极的观念,为促进企业的发展起到了很大的作用。 规则导向——严格文化 1996年到1998年,联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”,要加强打造核心竞争力的力度,因而急需要对内部进行规范化治理。 适应发展的需要,杨元庆在1997年提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化,是对治理地进一步规范。在治理会议上公布后,研究联想的现况,发现联想存在八大问题:员工素质有待提高、没有明确工作目标、用人没规划、对待批评与投诉态度不对、责任心不强、工作效率不高、工作热情不够和缺乏活力。只有根治了这些弊病,企业才可能集中能力打造核心能力,所以严格治理是势在必行。 通过向严格精准的治理风格转变,联想的治理水平提升了,保证了联想继续高速发展。 支持导向——亲情文化 1999年到2000年,企业的规模又扩大了,需要引入与时代同步的新人,新人自然会需要具时代气息的企业文化。联想高级副总裁王晓岩在推进ERP建设的过程中,发现人与人之间、部门与部门之间存在沟通的障碍,缺乏理解和信任导致工作配合困难,杨元庆也看到了问题的严重性。 在2000年5月,联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围,从意识上倡导,从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格,联想实行了“无‘总’称谓”。从杨元庆算起,电脑公司有200多位“总”,级别也有三、四层之分。要拉近与员工的距离,就从取消称呼“总”开始。杨元庆首先带头,对员工说:“请叫我元庆。” 规范的治理通过亲情文化协调,增加了企业的向心力、凝聚力,人心齐了,企业能力也就上去了。自倡导亲情文化起,联想进入了支持文化,即诚信共享阶段。 创新导向——创新文化 服务文化、严格文化、亲情文化代表了联想过去和现在的文化主流,而创新文化是面向未来。 推出创新文化有三个理由:一是老业务的危机,过去是靠创新获得了竞争优势,今天更需要创新来保住领先的位置;二是新业务的危机,联想战略转变,在过去产品业务的基础上又发展服务业务,没有做过的业务自然需要创新;三是人的需要,不断进入的新人在思想上有所不同,企业文化要成为他们的共识需要创新。 联想一直在不断地创新,如今将其上升到一个新的高度,是为了适应新时期、新格局的需要。 新文化的核心 通过对企业文化发展模式的分析,联想重新整合了企业文化,在已有文化的基础上,推出了符合时代发展的新文化,这次新文化是联想企业文化的一次提升。 企业文化是企业为达到经营目的而产生,并在企业的经营过程中共同遵循、反映企业意志的价值理念。 这些价值理念是长期经营过程中,由众多的理念共同构建而成,通过各种方式显现出来。联想文化是联想经营治理深层次的反映,通过积累总结而成,是联想在各个阶段的文化的精华。新文化汲取了过去文化的精髓,也提出了符合企业发展需要的新理念,共同构建了新的企业文化。新文化主要有以下的核心理念: 核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新 企业精神——求实、进取、创新 企业道德——诚信为本 做事风格——认真、严格、主动、高效 做人风格——平等、信任、欣赏、亲情 企业使命——为客户,提供信息技术工具和服务,使人们的生活工作更加简便高效更加丰富多彩;为社会,服务社会文明进步;为股东,回报股东长远利益;为员工,创造发展空间,提升员工价值,提高工作生活质量。 核心目标——高科技的联想,服务的联想,国际化的联想 新文化的核心理念一部分是从企业的发展过程中总结而来,一部分是从企业发展需要出发而来。总结而来的部分是企业发展历程中的理念闪光点,它的形成过程也正是联想核心竞争力成长的过程,是核心竞争力的构建。发展需要产生的部分是审时度势而提出的,是核心竞争力进一步发展的需要,是核心竞争力的提升。 从理论上看,健康的企业文化框架应该是菱形,联想的企业文化框架也正是一个菱形,说明联想的企业文化发展模式是合理的。企业文化螺旋发展模型是联想文化发展的基本框架,为联想的企业文化总结了历史经验、指明了发展方向。
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