[知识风暴第51期]波音模式为何难以适应中国

正略钧策

正略钧策管理咨询 顾问 罗军

“我们缺少利益最大化的压力，做事情就只能靠各个单位一把手的觉悟，要解决这个问题，就要建立一个执行力和推动力很强的企业，我们中航商飞没有行政权力，控制不了其他三大飞（成飞、沈飞、西飞），以及上飞厂（上海飞机制造厂）和研发院，于是构思将项目企业由浮在空中到扎根地下，而且我们钱不够，如果钱多也好办，给钱他们也会认真做事......”访谈中身兼十七大代表职务的中航商飞“一把手”以军人故有的直率激昂像我们描述了他构思中的新中航商飞。

中航商用飞机有限公司（简称“中航商飞”）成立于2002年9月，目前是我国唯一的以民用飞机研制和开发为宗旨的企业。中航商飞由中国航空工业第一集团公司等15 家企事业单位本着共同投资组建而成。其创始时期的员工主要西飞集团、第一飞机研究院、上海飞机制造厂等单位抽调而来。

中航商飞“ARJ-21”支线飞机项目（简称“新支线”）是其现阶段的实质性任务，被中航一集团和社会各界寄予了厚望，被认为是中国发展民机乃至大飞机的第一步。ARJ-21的研发制造采用了国际上先进的项目管理模式，由国内外供应商共同研发、风险共担，在制造上采取国内各个飞机制造厂制造分工，成飞、西飞、沈飞分别制造飞机机头、机身、机尾，上海飞机制造厂进行最后进行总装试飞跨地区跨企业协作的运作模式。这种跨国界跨地域协作模式，已经被波音和空客以及庞巴迪等国际飞机制造巨头有效运用，被证明是民用飞机产业有效的运作方式。飞机的庞大设计制造体系也决定了其必须有多个工厂或科研单位共同承担完成，但同时也对主体公司的项目管理能力、跨地区运作能力提出了挑战。

飞机产业项目制的运作模式有利于企业降低生产成本、实现核心竞争力打造。各工厂之间根据其生产条件和区位优势实行分工协作,承担某个部件或某道工序的工作，这种跨地区、跨国界的分工,可以充分利用各国和各地的相对优势,提高整体运作效率。波音公司就将主要精力用于飞机研发和质量控制，以及在飞机产业价值链中占据主导地位的客服中，而将部件的制造完全外包给全世界几十个国家的供应商。

波音模式成功原因探析：
1） 波音强大的企业实力和议价能力决定了在整个飞机合作体系中居于主导地位，波音
拥有稳定的飞机订单，能够给创造持续的利润，因此能够将利益与供应商分享，波音的现在和未来给了供应商一个可以预见的光明前景，能够吸引供应商前赴后继的为波音“打工”，作为全球最大的民用飞机制造商，波音的吸引力是任何下游制造商业难以拒绝的；

2）波音建立了完善的供应商评选、考核、和管理体系，对于供应商的生产工艺、质量控制流程和按期交付进行严格控制，而波音的强势地位使其可以任意剔除全球50多个国家供应商中的任何一家而不影响供应链和企业生产的安全，因为每个飞机部件或制造工艺波音公司均有至少两家以上的备选供应商；

3） 长期形成的以波音为中心，涉及数百家供应商的飞机生产体系是一个严密的虚拟组
织，相互协调是建立在共同利益基础上,波音的外包业务已经成为许多公司重要利润源，波音公司的发展直接决定这些公司的生死存亡，合同约束了合作生产商的行为；

中航商飞难以简单复制波音模式：
1）中航商飞成立时间短，5年的时间使其远未成长为有成熟产品的实体性公司，没有实际利润源，目前是靠国家的科研经费维持运作，其合作的成飞、西飞、沈飞等公司在公司效益、规模上均远优于中航商飞，他们均是拥有成熟产品的大型飞机研发制造企业，新支线项目目前远不能构成合作公司的主营业务，不仅现在不能给他们带来直观效益，未来不确定性带来的风险也让这些合作单位缺乏足够的忠诚度；

2）没有明确的合同和利益约束，中航商飞和其他三大飞同属于中航一集团，而商飞内部的员工也主要来自这些单位，因此在采购合同管理、飞机部件交付管理、质量问题追究等方面严重缺乏执行力，“兄弟情谊”让很多影响项目进展的关键问题被忽视，直接导致了项目进展的缓慢。中航商飞与兄弟公司的商业关系缺乏类似波音的严格合同约束做保证；

3）中国特色的行政指令发挥主导作用，带来种种弊端。新支线的项目，靠的不是合同约束也不是积极性，而是上级行政指令的强制命令。上级领导主导的项目协调会、祀师大会、动员大会等不断召开,而项目却难以见到进展，非常规的动员会议并不能从根本上解决问题，组织行为学理论早以证明，成员积极性更多的是靠内部能动性约束；

探索中国的民机发展道路

中航商飞在运作过程中以及感受到现有模式带来的种种弊端，“波音的项目管理模式很先进，但并不适用于现阶段的中国企业”，中航商飞老总对此亦有深刻认识，建立有效的企业运作模式，实现企业由虚转实已经迫在眉睫。研发、总装、客服作为飞机价值链上具有决定性意义的关键环节必须掌握在中航商飞手中。

国家已经明确要上大飞机项目，飞机是一个国家基础工业、制造水平、材料工艺水平的体现，同时也是项目管理能力，协调运作能力的体现。中航商飞在实践中的探索已经证明，直接照搬国外先进模式，未必能在中国适用。

南华学童

波音从起家发展现在，无论工业基础的积奠，还是商务模式的进化，已其实走过的路也是非常曲折、令人惊心动迫的。

以色列军工模式中有可取之处吗？

期待正略老师的指点。

zntzls

学习了。。。。

天台飞鸟

其实大部分还是领导的意志占主要。有些市场规律变成了政府主导了。

xthgs

什么时候能对民营开放？

jianzhangjian

期待中国大飞机出世！！

徐玄智

一个大型的企业不是一朝一夕就能产生的，而是要靠经验的不断积累，慢慢的形成的，而中国企业最缺的就是经验的积累，试问中国有哪个大型企业有很长的历史，除了一些国有垄断性的像中石油、中石化、中海油、中电信、中移动等，剩下的几乎找不到什么好的大型企业。

jenseng

现阶段国内的公司特别是央企。。应该是学习。。吸收。。转化。。技术与管理方面的经验。。并确定自己的模式。。最可怕的就是照般照用。。到时代价大。。

南华学童

如果以前长征是真实存在的，那么现在参与中国的大飞机项目情况与当年红军一样，甚至更为坚难，因为战场规则上不允许失败，不允许有逃兵，而现在参与中国的大飞机项目人缺有机会当逃兵，以使责任最终无法兑现。

取胜法宝必须是由高度政治觉悟意识下的系统地持续地科学地忍耐进取，没有第二路可以走。

如果中国的大飞机项目所有成员有不成功则成仁的勇气，在科学的道路上前赴后继，则终将修成正果。

bothsmall

其实中国很多军工企业都存在这样的问题，蓝图是美好的，但由于利益分配和本为主义等方面的问题，导致整个产业重复投资过度，资产投资回报率低...。