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当熊海锟站在高高的领奖台上，和其他28名团队成员一起，拿到3M全球的团队创新荣誉“2006年度金靴奖”时，喜悦的心情甚至超过了他2001年获得3M全球“技术卓越创新奖”，即使它代表了员工个人技术水平的最高荣誉。 在他看来，团队的荣誉高于个人的荣誉，因为，团队的贡献高于个人的贡献。以他为首的“DYNASTY工业胶带产品本土化”项目团队，实现了该产品的本土化创新，年销售收入突破1，000万美元，符合新产品上市三年内，某年的销售收入“至少1，000万美元”的“金靴奖”标准。 现任3M中国胶带和胶粘剂产品实验室经理的熊海锟，回忆自己在DYNASTY团队中开展创新工作最难忘的一件事时说，是公司领导对团队式创新的高度重视，催生了DYNASTY团队，剑指“金靴奖”；结果，他们的团队成功了。 在2005年“金靴奖”的颁奖典礼上，3M美国公司光学薄膜产品组的一个团队最终摘取了桂冠，3M中国公司有几名工程师也是这个团队的成员。参加典礼的3M中国公司领导层十分感慨：为什么老是美国本土、韩国或者日本这些发达国家的3M子公司发起“金靴奖”的提名？3M中国公司为什么不能发起？ 于是，同一年成立的3M中国研发中心在鼓励个人创新的同时，大力倡导团队式的创新。“在过去的两年多时间里，我们的团队式创新有很多成功的例子，归纳起来，可以分为市场导向型创新团队和技术导向型创新团队这两种。”3M中国公司研发中心总经理刘尧奇说，“DYNASTY是我们第一个拿到金靴奖的团队，也是市场导向型创新团队的杰出代表；今年我们再次有望由另一个团队获得这个奖项。” 在经典著作和畅销书《团队的智慧》中，麦肯锡公司的两位资深专家指出，真正的团队是由少数有互补技能、愿意为了使他们走到一起来的共同目的、目标和工作方法而彼此负责的人们组成的群体。换句话说，团队具有六个基本特征：有意义的目的、具体的业绩目标、共同的工作方法、互补的技能、相互的责任、人数不多。 两位专家还指出，在高绩效的团队中，成员对相互的成长和成功具有超乎普通团队的十分强烈的责任感，因为这种责任感的推动，其余的团队基本特征获得了升华。也就是说，高绩效团队的目的感更加深切、业绩目标更加雄心勃勃、工作方法更加完善、相互信任更加充分。 在3M中国公司，高绩效的创新团队是怎样工作的？下面围绕团队的基本特征，以四个创新团队为例，揭开这个问题的答案。这四个创新团队分别是DYNASTY产品创新团队，光电缆接头盒产品创新团队，先进材料创新团队，以及纳米涂层技术应用于呼吸面罩创新团队。前两者是市场导向型创新团队，后两者是技术导向型创新团队。 目的目标：激励、共享、成就 团队的目的是一种共同创造的产物，它只有在团队的集体努力下才能产生；这样的目的既可激发自豪感也能激发责任心。优秀的团队常常把他们的目的当作需要不断培养和关爱的产物。 在3M中国，创新团队目的的形成伴随着团队的组建和发展。不论是市场导向型创新团队，还是技术导向型创新团队，都是如此。熊海锟得知公司领导有意争取“金靴奖”之后，主动向刘尧奇请缨，选择工业胶带产品本土化作为创新对象，牵头成立一个特别任务团队，直指“金靴奖”。 在该团队启动会议上，成员们对团队的命名展开热烈讨论，最终确定为具有深远意义的DYNASTY.“这个名字是我们团队集体智慧的结晶。经过讨论，大家觉得中国是一个具有五千年悠久历史的文明古国。DYNASTY是‘朝代’的意思，我们希望通过这个工业胶带本土化项目，在3M中国的发展历史上创造一个新的朝代，”熊海锟说。 纳米涂层技术应用于呼吸面罩创新团队的目的是通过纳米技术的创新性应用满足并超越客户需求。该团队核心成员、材料学博士、3M中国公司材料研究中心实验室主任研究员陈雪花说：“这个目的不是团队领导单方面宣布的，而是团队合作的结果，是大家集体讨论出来的。在团队中，你可以提自己的想法，他可以提自己的意见，我可以提我的建议，但最终凝聚共识，形成这个大家认为最适合、最佳的目的。” 《团队的智慧》指出，团队的目的和具体的目标是相互依存的关系。团队目的中广泛的甚至高尚的理想能够提供既有意义又有感情的动力，具体的业绩目标帮助团队记录进步并保持自信。 具体目标要被团队成员记住，并转化为创新工作的动力，宣讲是一个不错的方法。对DYNASTY团队来说，它的具体目标是通过产品的本土化创新，实现年销售收入至少1，000万美元，这是“金靴奖”的最低门槛。对于这种不为团队成员所熟悉的目标来说，需要由团队核心成员，比如队长，在团队内部宣讲以引发集体讨论。 熊海锟说：“在团队启动会议上，我把‘金靴奖’的渊源给大家讲清楚，把它的评奖标准给大家讲清楚，就是新产品上市后三年内，某一年的全球销售收入超过1，000万美金。” 具体目标要转化为团队成员的动力，还要把目标实现的进展在团队内部通报和共享。在呼吸面罩团队，常常召开目标进展情况的沟通会议。“我们的沟通很及时，有些沟通是定期举行的。每次沟通过后，大家都非常明确接下来要做什么，再次沟通过后就知道自己完成了什么，没有完成什么，接下来的目标是什么，”陈雪花说。 在有意义的目的和目标得到实现之前，它们就能够赋予团队成员以强大精神动力。而这些目的和目标的最终实现，更是极大地激励了团队成员对团队创新的热情，这样，每当他们完成某个创新团队的工作，都会积极地投入又一个创新团队中去，团队式创新便可以在公司内发展成“燎原之势”。这一点，崔一峰深有体会—他是光电缆接头盒产品创新团队的核心成员、3M中国公司研发中心技术服务主管，曾任3M中国第一届技术论坛的主席—他说，项目最终取得成功，他最大的收获是自己在团队中的工作得到了团队其他成员、客户和公司的认可。 这些创新团队实现了其目的和目标而产生的成果，其创新之处在哪里呢？ 作为市场导向型创新成果，DYNASTY胶带与3M美国公司研发的胶带相比，其创新之处是厚度和粘性更符合手机装配的要求，而且加入了电磁屏蔽的功能，这样就满足了在中国制造的手机越来越小的需求，能牢牢地把手机元器件粘贴起来，并消除电磁对手机的干扰。 另一项市场导向型创新成果“光电缆接头盒”，具有防压、防水、防潮的创新功能，能够保护好埋在地下和室外的通信缆线接头器。这项创新产品已经销往14个国家，2007年实现超过1，100万美元的销售业绩。 而作为技术导向型创新，纳米技术为基础的涂层技术，具有防雾、自净、易清洁、防反射等创新功能。它涂抹在呼吸面罩产品的防护镜上，戴有这种面罩的矿工在哪一种环境下工作，防护镜都不会产生雾气，从而避免事故的发生。该技术的这种应用产品，已经开始推向3M的全球市场。 3M中国公司的创新团队之所以能够实现其各自的目的和目标，取得了创新的成果，是因为他们在共同的方法、互补的技能、相互承担责任和人数规模等团队特征上，展开了卓有成效的工作。 共同方法：共用、专用、共识 形成共同方法的核心就在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上取得一致意见。 在3M中国公司，创新团队的共同方法有两种类型。一种类型是适用于多个创新团队的共同工作方法，比如公司制定的流程、技术论坛、鼓励创新的奖励制度、“15%时间”法则，以及创新文化产生的潜移默化的作用。另一种类型是单个创新团队所特有的、该团队成员使用的共同工作方法，比如不同团队内部的不同沟通方法，不同团队内部的不同协调方法。这些方法的共同之处是，把不同成员的技能整合起来，以团队的方式发挥1+1>2的效益。公司流程。在3M中国公司，产品创新围绕着一个规范的“新产品商业化流程（New Product Introduction System）”来进行。这个流程分成七个阶段，产品创新要取得最终成功，一般要经过这七个阶段，跨过其中的六道门槛。 七个阶段是：1、激发创意：发现新点子；2、形成概念：将设计想法概念化，将相关的技术和市场元素详细地解释，包括对目标客户的调查、可能存在的客户问题是什么等；3、可行性分析：包括技术、生产和市场、环保的可行性；4、开发阶段：通过研发投入小规模生产，同时反馈客户的意见；5、扩大规模：进行大规模生产；6、商业化：进行相关市场的推广和销售；7、后续追踪：后续客户反馈及改进。 在3M中国公司的实际工作中，这个流程的运用会比较灵活。比如，为了有效地平衡新产品的质量和上市的速度，会根据新产品的风险程度不同，简化为三个阶段两个门槛。 该流程为所有的产品创新团队提供了共同的工作方法。“因为有了这个非常严谨的流程，创新团队的每个人都知道应该怎样去做工作，”刘尧奇说。对于市场导向型创新来说，其特点决定了这种创新团队必须走完从创意到商业化到产品最终改进的全流程。这种创新的特点，一是针对性很强，是开发某一类产品或者某一系列产品，为某些特定的市场服务，是先有市场需求，然后组建团队去做产品研发；二是在技术上采取渐进方式，基本上是在现有的技术平台上吸收其精华并整合起来，在此基础上发展。 技术导向型创新则具有不同的特点。一是在技术上有突破；二是应用面很广，就是一项技术作为平台，应用于多个产品领域，这样更能够引领一些市场的开发。因此，如果是处于纯技术创新的阶段，还没有把该技术应用在产品上，这样的技术导向型创新团队可以运用从创意到研发等四个阶段的流程；如果涉及到产品上的应用，则接着走完剩下的流程。 | 
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