事物矛盾的法则，即对立统一法则，是自然和社会的根本法则，因而也是思维的根本法则。一切矛盾着的东西，互相联系着，不但在一定条件之下共处于一个统一体中，而且在一定条件之下互相转化。——毛泽东《矛盾论》
民营经济，是中国经济的重要组成部分；民营企业，是中国企业最活跃的经济组织。和其他的任何组织一样，民营企业同样面临着内外部错综复杂的关系。这些关系，或说矛盾，有的是对立的，有的又是同一的，而企业就是在这样的既矛盾又统一的环境条件下和运动过程中，或迅速发展，或衰败倒闭。因此，理清并把握这些关系，对民营企业的生存发展意义重大。 一、老板与员工
在企业这个经济组织里，存在着各种各样的关系。在各种各样的关系中，老板与员工的关系，应该说是最重要的，有时处理不好甚至会变的尖锐起来。 如果把企业比做一条船，那么老板就是船长，员工就是船员。船长和船员之间，应该是水乳交融、生死与共。老板辨别指引前进的方向，船员做好各自的工作，才能保证企业这条船驶向大海，尤其在遭遇狂风恶浪的危机时刻，船长的坚定沉着，船员的通力合作，是保证这条船不被大海吞没的首要前提。 平民出身的老板（有别于靠特殊关系暴富者），不容易。在创业阶段，没有可依靠的关系，没有可依赖的资源，凭着坚定不移的意志，和敢打敢拼的精神，打造出了自己的一片天地。尤其是这些年，老板们自身的学习也在不断加强，素质、能力和过去相比不可同日而语。 但是，老板还是应该明确这样的一个概念：要把员工当成自己的事业伙伴，而不要当成你的“打工者”。要使员工成为你的事业伙伴的前提，利益是根本。华为的“利益均沾”原则值得借鉴，老板要切实领会“财聚人散，财散人聚”所蕴涵的道理，要真正做到，需要的不仅仅是胆略和勇气，更需要具备这样的一种博大的胸怀。 员工属于弱势群体，尤其在现在政府监管不到位、相关政策不到位、工会组织行同虚设的情况下，他们还没有力量和老板去抗衡。之所以很多人成为企业的“过客”，主要原因不在于员工，而是来自企业的环境和老板的态度。 作为员工自身来讲，应该克服“打工”心态，理性地对待老板，理性地对待企业，摆正自己的位置，不断地提高职业化修养，才能实现自己的职业目标。我相信一句话，叫做：板凳坐得十年冷，不想成功都不成。专业、专注加上勤奋，是成就个人事业的根本，潜心某一专业或领域，卧薪尝胆，精心磨砺，自身的竞争力就会得到提高，也就有了与老板长期合作，与企业一起发展的资本。 二、高层与基层
提出这个“高层”与“基层”的问题，是因为本人觉得现在很多的企业中“埋怨”不断。老板怨总经理，总经理怨副总，副总怨部长，部长怨员工；反过来，又是从员工开始一级一级的埋怨上去。其实，想想导致这样一个局面的原因，就是上上下下都没把高层与基层的职责及其定位搞清楚。 高层要“做势”，基层要“做实”，这是华为给我们的经验。 高层做势，不是说大家整天去上电视，见记者，出头露面，而是要制定政策、理清思路、建立规章、规范程序，同时，还要培养下属、考核评价、推动工作。 总的来说，高层就是要在宏观层面上多动脑筋。衡量企业高层是否具备任职资格的条件，是责任心、使命感，以及敬业精神、献身精神。没有责任心的人不能做高层，否则这样的人会大大伤害一个组织。 高层如何做势？我觉得，建立良好的、高效的决策机制是很重要的。企业到了一定规模，必须建立起自己的决策班子，要形成科学的决策程序和决策制度。这里需要注意的，是不少老板不喜欢集体决策这样的形式，一是觉得决策效率低，二是不想让其他人知道太多企业的秘密，其实，这是没有必要的。一方面，除了高科技企业外，其他的传统产业已经没有多少商业秘密可言，技术、工艺、操作、管理等等没有多少新招数；二是决策的过程，既是发表意见的过程，又是统一思想、统一认识的过程，可以极大的提高执行过程中的效率和效果。 基层做实，这很好理解。基层员工必须在自己的岗位上，精雕细刻，精益求精，精打细算。企业再宏伟的规划，再完美的计划，也必须由基层员工去落实，才能一步步实现。对基层员工，只要他们付出了自己的劳动，按照岗位职责要求，达到了工作的标准，企业给予了合理的报酬，这就可以了。这是高层与基层的区别。 在基层员工中，要提倡“爱一行，干一行，专一行”，要使他们成为这一岗位的专家，成为这一专业的“行家里手”。没有特殊情况，对基层岗位采取相对固定的政策，这样有利于生产工艺的优化和管理流程的优化。 三、内涵与外延
在企业的发展过程中，内涵与外延是个相辅相成的关系。内涵的做实是外延的基础，外延是实现规模发展的必要条件。 内涵的核心是管理。挖掘内部潜力，优化内部流程，提高运行效率，保证经营效果，是管理的根本目标。一个好的企业，必须把现有的业务做好，才有活下去的基础。上世纪短缺经济时代的市场机遇和超高利润，已经一去不返，未来企业的利润来源，更主要的是靠企业的内部管理来实现。 外延是在内涵做实基础上的扩张行为。企业没有规模，就难以应对未来的低成本竞争。但是，无论是对现有装置的扩能改造，还是对新进入领域的投入，都必须谨慎从事。通过外延的扩张，可以实现规模经营，可以有效地提高产品的市场覆盖率、占有率，并可以通过内涵的做实，实现规模经营下的低成本，进一步提高产品的竞争力。 我们知道，过去民营老板强烈的市场意识，敏锐独到的眼光，成就了自己的事业；但同时也存在着明显的自身缺陷，就是不太注重企业内部的规范管理。因此，民营企业不仅需要“眼睛紧盯市场”，还要把“功夫下在现场”，通过不断地改良和优化，使企业成为行业的“精品”和“标杆”，也就有了竞争力。 管理是真功夫，要像农民种地一样，做扎扎实实的工作，对于外界流传的各种各样的管理方法和管理手段，要有筛选、鉴别的能力，不要被五花八门的管理新概念所蒙蔽，要结合自己企业实际，逐步形成具有自身特色的管理套路。 四、计划与市场
前面说过，民营企业的市场意识是很强的，这也是国有企业所欠缺的地方。但是，在重视市场的同时，还必须重视企业经营计划的管理，这一点需要向国有企业学习。规范的计划管理，是企业走向成熟的标志。 现在很多的民营企业不重视经营计划，有的甚至根本就没有计划这个概念。其实，这是做企业的大忌。市场像个妖艳的女人，对企业传递着太多的诱惑。而这样的诱惑，往往是一种假象。如果不考虑自己的资源，不考虑自身的实力，对这样的诱惑抵挡不住，往往会害了你的事业。所以，要重视自己的经营计划。 这个计划，是以年度为单位的，你要对年度内的经营目标、经营方针、经营策略进行全面规划；为了达成企业的目标，就要对企业的人力资源、财力资源、组织资源等，进行认真筹划。经营计划可以有效防止因市场诱惑带来的头脑发热和盲目扩张，可以统一全体员工的思想进而指引大家的行动。 另外，作为老板来讲，对于企业的经营目标，光你自己清楚还不行，你要让员工“心往一处想，劲往一处使”，你就要把自己的想法变成企业的想法，使企业的想法变成员工清楚的目标，那么经营计划就可以起到这样一个作用。只有这样，大家才能与老板同心同德，紧紧跟随，步步向前。 五、投入与产出
社会的发展已经进入了一个理性时代。所谓理性，就是说在当今时代，无论是创业，还是发展，仅凭着满腔的热情和过人的胆量是不够的，必须清醒地认识到“资本才有发言权”这个道理。无论是“创造机会，引导消费”的高科技企业，还是游荡在低利润传统行业里的企业，企业拼的是资本，靠的实力。 讲投入，我们必须改变过去的传统思维模式。传统意义上的“投入”，是专指固定资产的投入；而现在的投入概念，不仅仅指固定资产，更为重要的是人力资源的投入。为什么呢？很简单，现在企业的竞争，不仅仅是规模上的竞争，产品上的竞争，更主要的还是人才上的竞争。你有了好的项目，有了大的项目，却没有相应的人力资源与之匹配，那你也很难产生应得的利润。 投入该如何操作？有着很多的说话，譬如“适时投入、快速产出”，这是基于市场机遇的考虑；譬如说“少投入、多产出”，这是基于企业实力的考虑；譬如说“大投入、大产出”，这是基于企业规模的考虑。不管怎样，都必须遵循市场导向这一根本原则。另外，还要考虑投入产出比，考虑投资回收期，考虑投资效益。这些依据，来自于投资前期的充分论证，来自于实施过程的严格监控，来自于人力资源的统筹兼顾。否则，盲目的投入肯定是企业的灾难。很多企业毁在了盲目投资扩张上，毁在了盲目多元化上。
总的来说，高层就是要在宏观层面上多动脑筋。衡量企业高层是否具备任职资格的条件，是责任心、使命感，以及敬业精神、献身精神。没有责任心的人不能做高层，否则这样的人会大大伤害一个组织。 高层如何做势？我觉得，建立良好的、高效的决策机制是很重要的。企业到了一定规模，必须建立起自己的决策班子，要形成科学的决策程序和决策制度。这里需要注意的，是不少老板不喜欢集体决策这样的形式，一是觉得决策效率低，二是不想让其他人知道太多企业的秘密，其实，这是没有必要的。一方面，除了高科技企业外，其他的传统产业已经没有多少商业秘密可言，技术、工艺、操作、管理等等没有多少新招数；二是决策的过程，既是发表意见的过程，又是统一思想、统一认识的过程，可以极大的提高执行过程中的效率和效果。 基层做实，这很好理解。基层员工必须在自己的岗位上，精雕细刻，精益求精，精打细算。企业再宏伟的规划，再完美的计划，也必须由基层员工去落实，才能一步步实现。对基层员工，只要他们付出了自己的劳动，按照岗位职责要求，达到了工作的标准，企业给予了合理的报酬，这就可以了。这是高层与基层的区别。 在基层员工中，要提倡“爱一行，干一行，专一行”，要使他们成为这一岗位的专家，成为这一专业的“行家里手”。没有特殊情况，对基层岗位采取相对固定的政策，这样有利于生产工艺的优化和管理流程的优化。 三、内涵与外延
在企业的发展过程中，内涵与外延是个相辅相成的关系。内涵的做实是外延的基础，外延是实现规模发展的必要条件。 内涵的核心是管理。挖掘内部潜力，优化内部流程，提高运行效率，保证经营效果，是管理的根本目标。一个好的企业，必须把现有的业务做好，才有活下去的基础。上世纪短缺经济时代的市场机遇和超高利润，已经一去不返，未来企业的利润来源，更主要的是靠企业的内部管理来实现。 外延是在内涵做实基础上的扩张行为。企业没有规模，就难以应对未来的低成本竞争。但是，无论是对现有装置的扩能改造，还是对新进入领域的投入，都必须谨慎从事。通过外延的扩张，可以实现规模经营，可以有效地提高产品的市场覆盖率、占有率，并可以通过内涵的做实，实现规模经营下的低成本，进一步提高产品的竞争力。 我们知道，过去民营老板强烈的市场意识，敏锐独到的眼光，成就了自己的事业；但同时也存在着明显的自身缺陷，就是不太注重企业内部的规范管理。因此，民营企业不仅需要“眼睛紧盯市场”，还要把“功夫下在现场”，通过不断地改良和优化，使企业成为行业的“精品”和“标杆”，也就有了竞争力。 管理是真功夫，要像农民种地一样，做扎扎实实的工作，对于外界流传的各种各样的管理方法和管理手段，要有筛选、鉴别的能力，不要被五花八门的管理新概念所蒙蔽，要结合自己企业实际，逐步形成具有自身特色的管理套路。 四、计划与市场
前面说过，民营企业的市场意识是很强的，这也是国有企业所欠缺的地方。但是，在重视市场的同时，还必须重视企业经营计划的管理，这一点需要向国有企业学习。规范的计划管理，是企业走向成熟的标志。 现在很多的民营企业不重视经营计划，有的甚至根本就没有计划这个概念。其实，这是做企业的大忌。市场像个妖艳的女人，对企业传递着太多的诱惑。而这样的诱惑，往往是一种假象。如果不考虑自己的资源，不考虑自身的实力，对这样的诱惑抵挡不住，往往会害了你的事业。所以，要重视自己的经营计划。 这个计划，是以年度为单位的，你要对年度内的经营目标、经营方针、经营策略进行全面规划；为了达成企业的目标，就要对企业的人力资源、财力资源、组织资源等，进行认真筹划。经营计划可以有效防止因市场诱惑带来的头脑发热和盲目扩张，可以统一全体员工的思想进而指引大家的行动。 另外，作为老板来讲，对于企业的经营目标，光你自己清楚还不行，你要让员工“心往一处想，劲往一处使”，你就要把自己的想法变成企业的想法，使企业的想法变成员工清楚的目标，那么经营计划就可以起到这样一个作用。只有这样，大家才能与老板同心同德，紧紧跟随，步步向前。 五、投入与产出
社会的发展已经进入了一个理性时代。所谓理性，就是说在当今时代，无论是创业，还是发展，仅凭着满腔的热情和过人的胆量是不够的，必须清醒地认识到“资本才有发言权”这个道理。无论是“创造机会，引导消费”的高科技企业，还是游荡在低利润传统行业里的企业，企业拼的是资本，靠的实力。 讲投入，我们必须改变过去的传统思维模式。传统意义上的“投入”，是专指固定资产的投入；而现在的投入概念，不仅仅指固定资产，更为重要的是人力资源的投入。为什么呢？很简单，现在企业的竞争，不仅仅是规模上的竞争，产品上的竞争，更主要的还是人才上的竞争。你有了好的项目，有了大的项目，却没有相应的人力资源与之匹配，那你也很难产生应得的利润。 投入该如何操作？有着很多的说话，譬如“适时投入、快速产出”，这是基于市场机遇的考虑；譬如说“少投入、多产出”，这是基于企业实力的考虑；譬如说“大投入、大产出”，这是基于企业规模的考虑。不管怎样，都必须遵循市场导向这一根本原则。另外，还要考虑投入产出比，考虑投资回收期，考虑投资效益。这些依据，来自于投资前期的充分论证，来自于实施过程的严格监控，来自于人力资源的统筹兼顾。否则，盲目的投入肯定是企业的灾难。很多企业毁在了盲目投资扩张上，毁在了盲目多元化上。
现在很多的民营企业不重视经营计划，有的甚至根本就没有计划这个概念。其实，这是做企业的大忌。市场像个妖艳的女人，对企业传递着太多的诱惑。而这样的诱惑，往往是一种假象。如果不考虑自己的资源，不考虑自身的实力，对这样的诱惑抵挡不住，往往会害了你的事业。所以，要重视自己的经营计划。 这个计划，是以年度为单位的，你要对年度内的经营目标、经营方针、经营策略进行全面规划；为了达成企业的目标，就要对企业的人力资源、财力资源、组织资源等，进行认真筹划。经营计划可以有效防止因市场诱惑带来的头脑发热和盲目扩张，可以统一全体员工的思想进而指引大家的行动。 另外，作为老板来讲，对于企业的经营目标，光你自己清楚还不行，你要让员工“心往一处想，劲往一处使”，你就要把自己的想法变成企业的想法，使企业的想法变成员工清楚的目标，那么经营计划就可以起到这样一个作用。只有这样，大家才能与老板同心同德，紧紧跟随，步步向前。 五、投入与产出
社会的发展已经进入了一个理性时代。所谓理性，就是说在当今时代，无论是创业，还是发展，仅凭着满腔的热情和过人的胆量是不够的，必须清醒地认识到“资本才有发言权”这个道理。无论是“创造机会，引导消费”的高科技企业，还是游荡在低利润传统行业里的企业，企业拼的是资本，靠的实力。 讲投入，我们必须改变过去的传统思维模式。传统意义上的“投入”，是专指固定资产的投入；而现在的投入概念，不仅仅指固定资产，更为重要的是人力资源的投入。为什么呢？很简单，现在企业的竞争，不仅仅是规模上的竞争，产品上的竞争，更主要的还是人才上的竞争。你有了好的项目，有了大的项目，却没有相应的人力资源与之匹配，那你也很难产生应得的利润。 投入该如何操作？有着很多的说话，譬如“适时投入、快速产出”，这是基于市场机遇的考虑；譬如说“少投入、多产出”，这是基于企业实力的考虑；譬如说“大投入、大产出”，这是基于企业规模的考虑。不管怎样，都必须遵循市场导向这一根本原则。另外，还要考虑投入产出比，考虑投资回收期，考虑投资效益。这些依据，来自于投资前期的充分论证，来自于实施过程的严格监控，来自于人力资源的统筹兼顾。否则，盲目的投入肯定是企业的灾难。很多企业毁在了盲目投资扩张上，毁在了盲目多元化上。 该贴来自群组：培训圈 | 
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