［原创］关于“战略导向”与”组织绩效“的讨论

dreamerbug

我感到“企业战略”的问题无非就是为了确保两个东西：
一个是战略导向，一个是组织绩效。
有一次，我在xx电信实习时，当时记得是麦肯锡的顾问做战略知识培训，题目是“以业绩管理为核心的企业管理”，当时他们海吹业绩管理目前已经成为国内外管理过程中最核心的部分，列举了一堆业绩管理的手段、过程及成绩，当时感觉挺神，不过离自己很远，我一直以为他们在推销他们的业绩管理是为了挣钱，后来在思想中总觉得有道理，但也说不上个什么来，现在有点感觉了。
我们在做战略时，肯定是国际、国内、行业、市场现状及竞争对手什么的先分析一下，接着自己的SWOT、关键成功因素即核心竞争力什么(就像能力学派所说的，或者是比较优势之类的)的分析一下，然后就定自己的宗旨、目标、愿景、定位呀什么的，定一个三年的战略计划，包括各个层面的的，什么市场呀、人事、也就是在前面分析自己的资源，弄清自己的优劣势后，自己在这里再根据分析制定符合三年战略的资源。
这是典型的做战略吧，
如果说战略做完了，企业发展部或战略部是不是就没事了，因为不管执行吧，所以不关已事了。
说了这些，其实仍然只是战略的一个部分，或者我觉得只是战略制定的一种方法，思路虽然清楚，但是仍然感觉重点不清晰，有些部分是割裂的，或者是不完整的。
我想说的是，一是战略导向，一是组织绩效。
战略导向可以用上面的方法完成，但是组织绩效可能要更细点。
组织绩效的完成，要怎么做呢，为了完成前面“战略导向”制定的任务，需要做到以下几点
1、确定企业的管理模式、业务模式和IT模式，这三者是有明确界线的，互不统属，各有不同
2、确定企业相应的组织结构、部门职责及关键业务流程
3、确定企业的业绩管理体系，包括人力资源的各个层面，主要以绩效及薪酬为核心进行正强化与负强化
以上强调组织绩效的根本目的也是为了有效的执行战略导向，两者这样才形成了闭合回路，战略的调整将涉及到组织的变化，保证组织绩效是为了更好地实现战略。
重申一点，我这里指的“组织绩效”非传统意义上的“组织”，外延已经扩大
战略管理的很多层次的问题都可以划到这两个因果关系要素上来，而且各种理论也能找到各自发挥作用的地方，所以纵观麦肯锡等战略咨询或营销咨询资料，很多都是为了调整战略及组织之间的关系，并不断在两者之间进行侧重，如麦肯锡给大唐电信做的业务单元战略规划资料(家园有)、麦肯锡给实达做的高绩效营销体系资料(家园有)等等都能看见这种思想的体现。
我赞同以市场战略为核心的企业战略规划，但那个偏重于国有性或垄断性强等市场化程度不高的企业，若对于早已经在国际化市场化中冲杀的企业来讲，这一点他们早已经很习惯了。

morganzds

我的意见有两点：
1.  对于你的发言“我感到“企业战略”的问题无非就是为了确保两个东西：一个是战略导向，一个是组织绩效。”，我感到更好的表述，应该是“战略制定”和“战略实施”这两个简单、朴素、容易理解的概念，这其实就是战略管理的两个基本内容。
在此，我提议大家要统一术语，不要轻易使用不同的词语表达同一个概念，以免造成不必要的理解障碍。其实术语统一这个要求，是任何一门科学学科健康发展的基本前提。只有术语统一，概念统一，才能在此基础上加以讨论和研究。另外，术语应该具有简单、朴素、容易理解的特征，这样的术语才会逐渐被大家所采用，变成统一使用的术语。一些管理咨询公司为标新立异，常常任意新造词语，反而容易造成概念混乱。大家要小心，不要被迷惑。

“国际、国内、行业、市场现状及竞争对手什么的先分析一下，接着自己的SWOT、关键成功因素即核心竞争力什么(就像能力学派所说的，或者是比较优势之类的)的分析一下，然后就定自己的宗旨、目标、愿景、定位呀什么的，定一个三年的战略计划，包括各个层面的的，什么市场呀、人事、也就是在前面分析自己的资源，弄清自己的优劣势后，自己在这里再根据分析制定符合三年战略的资源。这是典型的做战略吧，”，这其实就是“战略制定”过程的内容，成果当然就是企业的一个发展战略了。这里面的学问不少，大家今后可以专门针对““战略制定”，开展讨论。比如美智咨询（Mercer）的“利润区”( profit zone)
、“利润模式”(profit pattern)；贝恩咨询的“利润池”（profit pool）等等战略制定工具，就有不少可以研究的东西。

2. 对于你的发言“为了完成前面“战略导向”制定的任务，需要做到以下几点
1、确定企业的管理模式、业务模式和IT模式，这三者是有明确界线的，互不统属，各有不同
2、确定企业相应的组织结构、部门职责及关键业务流程
3、确定企业的业绩管理体系，包括人力资源的各个层面，主要以绩效及薪酬为核心进行正强化与负强化”
，我的意见是“战略实施”需要各种个方面的条件，主要包括上述你所说的三点内容。但这些内容从战略管理的角度来看，其实是战略实施的“外在手段”，而“内在核心手段”则是目前风靡全球的最佳战略实施工具——平衡记分卡。（国内目前由新华出版社中文版）“外在手段”，和“内在核心手段”是我自己新造的词语，因为我常常发现，人们会将两者混为一谈，而造成理解混乱，所以对实施手段进行分类，有利于更准确把握战略实施过程。最近，我会对这两类手段的具体内容开展初步研究，届时请大家一起参与讨论。
目前我正在构思建立一个完整的企业管理模型，它以战略制定和实施为中心，涵盖企业管理各个方面。它将更加清楚地展现企业战略在企业管理中的作用过程。这是我的一个雄心壮志，我会尽快将它在沙龙内公布，供大家讨论。
最后我想说，我的不成熟看法是，大家探讨战略问题时，一定要搞清楚自己说的是战略制定，还是战略实施，又或者是二者的联系，这样思路清晰，容易理解和讨论问题。

dreamerbug

感觉楼上说的很有道理，我表示认可，现对一些问题解释如下 1、关于战略制定与战略实施 其实战略的大回路是很清楚的，战略制定、战略选择、战略实施、战略评价，战略调整，但这是我们从几乎所有的企业战略教科书上都可以找到的，这些东西依然停留在理论层次，一旦和现实相结合，这些东西都显得特别苍白，如果让我们和企业主谈这些，恐怕很难有用的。所以现在各种战略咨询公司如MKX、BOSTON等，他们在不停地寻找着工具，或者做一些战略制定模板之类，其根本目的一在于为本企业咨询提供标准，二相信也是为了寻找一种更加现实、更加富有可操作性的东西吧。 所以我说的“战略导向”与“组织绩效”应该讲是一种升华，在战略制定与实施的层次上总结了一下，把重点突出出来，把战略的核心说出来，这样的说法也容易为广大战略实施人员(相信对操作层比较实用吧，自认为)所理解，也能准确找到自己在战略管理中的位置，做好自己的那份工作。其实战略与组织的关系在安索夫的<企业战略论>里面谈得很多了，但究竟怎么与企业结合，安索夫谈得很少，怎么细化到企业实践中去，是战略学者或战略实践人员一直在追求的东西。 老M们在做这方面的工作，才有了今天的所谓模板、工具，我们国内能做的一方面是在他们的肩膀上再做点工作，做一些好的模式出来；另一方面是把这些东西更好地与中国企业实践相结合，使之更加本土化。 楼上最后说的建立一个完整的企业管理模型，是我们一直在梦想追求的东西，我敢这么说，因为我自己也一直在想创建这样一种东西。 我说的“”战略导向“和”组织绩效“也是基于这样一种想法，怎么能涵盖企业管理的各个层面，以战略为龙头，把各个方面集成起来，成为一种大工具包，这是我们一个努力方面吧。 今天上班时间到了，简单谈到这里，下次再补充，谢谢。