[讨论]欢迎各位成员对沙龙的学习形式提点意见

beckhan

我以前组织沙龙的时候写的一些不成熟的想法如下：

一、学术沙龙的主要活动：每期推出一个专题讨论，专题的内容每个沙龙成员都可以提议，也可以参考我在关于战略版定位一文中提议的一些话题，然后由我（暂定的学术沙龙组织者，可以通过选举再定）统一贴出专题以后用站内信件通知各位成员来战略版参与讨论和发表观点，考虑到大家的时间问题专题讨论的频率不会太高，最多一月一次。

二、成员的权利：
1可以不定期得到各位成员贡献出来的一些不公开的讨论资料和学习资料，例如通过邮件、加密ftp等方式发给所有成员。
2成员做一定的自我介绍（包括通讯方式、工作单位和工作性质），然后其他成员可以通过E-mail、MSN等通讯方式向专业成员请教一些工作上的难题。
（注：很多家人包括我自己都会有一些很有价值的内部资料，例如咨询公司做的项目，培训的课程资料都不太方便大范围共享出来的。胡涂请不要怪我，正如hover说的，战略版需要一些有价值的资料，但为了克服上面说的问题，组织学术沙龙是个比较好的折中办法，并不是搞小圈子而是希望形成一个学习团队共同提高。）

三、成员的义务：
1收到沙龙组织者的站内信件后，应该来相应的帖子跟帖参与讨论，超过三期不参与讨论的成员将不再具有成员资格。
2有价值的讨论资料和学习资料都应该是来自各位成员，沙龙组织者会记录每个成员所做的贡献然后公布给所有成员，希望能形成一个群众的监督压力，在大家提议下很有可能让长期不做贡献的成员不再具有成员资格。
3沙龙的成员要诺守内部资料保密原则，成员间互相共享的讨论资料不能外传，只有资料的原有者才有权利给成员以外的任何人。

讨论的话题定位
1咨询项目报告。咨询公司是暂时来说对于战略理论和实际结合得最好的，所以研究著名咨询公司过往所做的报告很有必要，大家可以针对里面的一个小问题小工具发表有深度的讨论，关键是深入下去（类似王成兄以前所发的BCG模型的帖子），让大家以后在真正运用的时候印象特别深刻理解特别透彻。
2战略的一个实践研究重点是组织结构问题，可以有针对性的搞些SBU、BPR、治理结构方面的专题讨论。
3战略的另外一个实践研究重点就是竞争，针对竞争可以搞些专题研究，例如如何用动态竞争理论为企业建立竞争模型。
4可以结合热点行业来讨论在国内市场该行业的发展趋势，或者讨论一下该行业创业的市场机会和可行性。
5案例分析，事实上专门的战略管理案例确实比较少，但从网上还是能找到一些哈佛案例库里面的案例让大家讨论一下，对很多备考MBA的家人也很有帮助的说。可能案例讨论需要对战略管理有个比较全面的了解才可能从表象中看到本质。

[此贴子已经被作者于2003-8-17 23:29:13编辑过]

wonderzjs

这5种形式已经很足够了。

dreamerbug

同意，若能挑到热点行业的关于战略、组织方面的咨询项目报告讨论最好了

zzdon

认明方向 ==〉行动！
迈出第一步最重要；具体的细节我们在过程中可以修正。

jayhua

赞成！
除了宽泛的东西外，我还希望提点可操作的东西。
例如制定战略的流程和细化的过程和方法。

freeblue

找到一个战略管理的正式课程教学计划，贴出来供大家参考。


MBA教材战 略 管 理大纲
北京邮电大学 经济管理学院
2001年6月

《战略管理》教学大纲
一、课程目的与要求
本课程目的在于培养MBA学员的战略思想，掌握战略分析和战略评价的方法与手段，提高战略选择和战略实施的能力。通过案例分析和讨论的教学手段，使学员能所学的理论和方法应用到实际决策中去。本课程讲授学时应在40~48，课堂案例讨论学时12~16（三到五个案例），总学时60。
二、教学方法
在教学过程中，要帮助学员建立起战略思维方式、掌握较系统的分析方法和理论，以及战略管理的过程与步骤。坚持理论联系实际、讲授与案例讨论相结合的原则。案例教学要结合中国实际，又要有理论提升。可以采用计算机模拟竞争，作为课外补充。可聘请国内外高层管理者作相关讲演和讲座。
三、与其它课程的关系
战略管理是一门高度整合的课程，为此要求学员在此前必须先修其它相关课程：宏观/微观经济学、会计学、财务与金融、运筹学、运作管理、市场营销、组织行为学等。
四、大纲与课时分配
第一章 什么是战略管理 （6学时）
1.1 战略管理的定义
1.2 战略管理的特点与层次
1.2.1 战略决策的特征
1.2.2 战略管理的层次
1.2.3 有关战略的词汇
1.3 战略管理的内容
1.3.1 战略分析
1.3.2 战略选择
1.3.3 战略实施
1.4 战略管理的过程
1.4.1 提出战略前景
1.4.2 设立目标
1.4.3 制定战略
1.4.4 战略实施
1.4.5 战略评价与控制
1.4.6 谁负责战略管理
第二章 战略分析  （10学时）
2.1 竞争环境分析
2.1.1 认清环境性质
2.1.2 审视环境影响
2.1.3 产业结构分析¾五种力量分析
2.1.4 竞争与合作
2.1.5 五种力量分析中产生的关键问题
第一次 案例讨论 （4学时）
2.2 识别组织的竞争地位
2.2.1 战略集团分析
2.2.2 市场细分
2.2.3 消费者心理分析
2.2.4 产业吸引力和业务实力
2.3 资源、核心能力与战略能力分析
2.3.1 资源审计
2.3.2能力与核心能力分析
2.3.3 比较分析
2.3.4 评价组织的平衡
2.3.5 识别关键问题
2.4 相关利害团体期望和组织的目的
2.4.1 引言
2.4.2 公司支配
2.4.3 利害相关者的期望
2.4.4 商业伦理
2.4.5 文化氛围
2.4.6 组织的目的
第二次 案例讨论 （4学时）
第三章 一般竞争战略 （6学时）
3.1 总成本领先
3.1.1 成本优势的来源
3.1.2 获取成本优势
3.1.3 成本优势持久性
3.2 差异化
3.2.1 差异化来源
3.2.2 独特性驱动因素
3.2.3 差异成本
3.2.4 买方价值与差异化
3.2.5 差异化战略
3.2.6 差异持久性
3.2.7 差异化步骤
3.3 目标聚集
3.4 夹在中间
3.5 一般战略的风险
3.5.1 总成本领先战略的风险
3.5.2 差异化战略的风险
3.5.3 目标聚集战略的风险
3.6 技术和竞争优势
3.6.1 技术和竞争
3.6.2 技术战略
3.6.3 技术演变
第三次 案例讨论 （4学时）
第四章 竞争对手分析 （10学时）
4.1 竞争对手分析要素
4.1.1 未来目标
4.1.2 假设
4.1.3 历史——作为目标和假设的指示器
4.1.4 管理背景和顾问关系
4.1.5 现行战略
4.1.6 能力
4.2 竞争对手反击概要
4.2.1 攻击行动
4.2.2 防御能力
4.2.3 选择战场
4.3 竞争对手分析与产业预测
4.4 竞争对手的信息
4.5 竞争对手选择
4.5.1 竞争对手带来的战略好处
4.5.2 “好”竞争对手有哪些特征
4.5.3 影响竞争对手的模式
4.5.4 最佳市场结构
4.5.5 选择竞争对手时遇到的陷阱
4.6 互补产品和竞争优势
4.6.1 控制互补产品
4.6.2 捆绑式经营
4.6.3 交叉补贴
第五章 战略选择 （6学时）
5.1 基于市场的一般战略：“战略钟”
5.2 维持和实施一般战略
5.3 战略发展可选的方向
5.3.1 退出
5.3.2 合并
5.3.3 市场渗透
5.3.4 产品开发
5.3.5 市场开发
5.3.6 多元化
5.4 战略发展可选的方法
5.4.1 内部开发
5.4.2 购并
5.4.3 联合开发或联盟
5.5 战略评价
5.5.1 评价标准
5.5.2 评价战略的框架
5.5.3 战略逻辑
5.5.4 对文化的适应
5.5.5 实证
5.5.6 方案筛选
5.5.6 投资收益分析
5.5.7 分析利害相关者的反映
5.5.8 可行性分析
5.5.9 战略选择
第六章 战略实施 （6学时）
6.1 组织结构和设计
6.1.1 结构类型
6.1.2 组织设计的要素
6.2 资源分配和控制
6.2.1 资源构造
6.2.2 资源准备计划
6.2.3 分配与控制过程
6.2.4 信息：关键资源
6.3 战略转变的管理
6.3.1 战略转变的类型
6.3.2 战略转变的诊断
6.3.3 战略转变的管理过程
第四次 案例讨论 （4学时）
五、参考书目
1、[英] Gerry Johnson, Kevan Scholes; 金占明等译. 公司战略教程（第三版）。北京：华夏出版社，1998年4月。
2、Gerry Johnson, Kevan Scholes. Exploring Corporate Strategy-Text and Cases (Fourth Edition). London, Prentice Hall, 1997.
3、[美] Michael E. Porter; 陈小悦译. 竞争战略。北京：华夏出版社，1997年1月。
4、[美] Michael E. Porter; 陈小悦译. 竞争优势。北京：华夏出版社，1997年1月。