标杆管理浅论

尘世笑谈

组织要向前发展，就要持续设定超越自身现状的目标并为之努力。要实现这种超越，除了设计科学的目标和合理的路径以外，还需要一套系统科学的管理手段来保证。标杆管理，作为一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具，被越来越多的组织所重视。fficeffice" />

公元前4世纪的时候，古老的中国就已经有了标杆管理的思想。《孙子兵法》中写道：“知己知彼，百战不殆。”事实上，一些西方学者也把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。唐代李世民提出的“以铜为镜，可正衣冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失”，实质上也是一种对标思想。对于组织而言，以领先者为“镜”，可以发现自己的不足，找到改进的方向和明确的追赶目标，进而改进自己的实践。这就是标杆管理（Benchmarking）的主要思想。

而到了现代，论及理论化、系统化的标杆管理，就必须首先提到现代标杆管理的“鼻祖”——美国施乐公司。1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。当时，以高技术产品复印机主宰市场的施乐公司发现，有些日本厂家以施乐公司制造成本的价格出售类似的复印设备，这使得施乐产品的市场占有率从49%锐减到22%。为应对挑战，施乐决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划，他们首先广泛调查客户公司对公司的满意度，并比较客户对产品的反应，将本公司的产品质量、售后服务等与本行业领先组织作对比。施乐专门派雇员到日本公司考察，详细了解竞争对手的情况，并对竞争对手的产品作反求工程。接下来，施乐公司进一步分析确定竞争对手是否领先，为什么领先，存在的差距怎样才能消除。对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售、服务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变。最后公司为这些环节确定了改进目标，并制定了达到这些目标的计划。这一系列过程，正是标杆管理最基本的流程。通过标杆管理，施乐公司将制造成本降低了50%，产品开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开箱合格率从92%上升到99.5%，公司重新赢得了原先的市场占有率。此后，施乐公司的标杆管理对象，不光着眼于同行的竞争对手，而且扩大到非同行的竞争对象，或将其他行业的产品进行比较研究。

施乐公司实施标杆管理之后，西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。标杆管理因此与组织再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。如今标杆管理的使用范围已经超出了企业范畴，很多非盈利单位也开始积极采用。

通过以上讲述可以看出，所谓的标杆管理，就是先决定某些组织功能领域的绩效衡量标准，然后寻求在这些特定领域内表现卓著的其他组织，比较彼此之间的绩效差距，并通过分析转换其运作流程的做法来达到改善绩效、缩短差距的目的。也就是以一种系统化、架构化的方式来持续寻求最佳运作典范，并将其作为对象，汲取对方精华的过程，旨在有效地提升绩效，实现超越。

标杆管理的总体目标是帮助组织获得一流的竞争能力。标杆管理的优势是花较小的代价迅速迎头赶上，是缩短与先进组织的差距，实现超越的一种最为直接便捷的管理方法。

fallon219

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thomasfang

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zurongwei

标杆比较的难点之一在于对手数据的获取