[推荐]用规则带动管理提升

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管理是一件很难的事情，因为它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每个人都满意不太好办。 另一个方面，管理又是简单的，因为它有规律可遵循，只要大家都在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到我们所预期的效果，让管理成为一件快乐的事情。 在这一难一易的辨证对比中，人为因素的影响是个客观事实，正是因为它的客观存在，才导致了管理难度的增加，但同时我们也应该看到，不同的人在受到同一规则约束的时候，也会因公平、公正而趋同和认可。 所以，在管理中，统一标准的规则是重要的保障，离开了规则的约束，不但员工会因不公平而感到不满，经理本人也会因不能自圆其说，说法前后不一而陷入被动境地，难以为继。 许多经理之所以会感到烦恼，正是因为规则出了问题，要么规则不健全，缺口太多，要么规则前后不一，自相矛盾，要么规则没有得到有效的执行，成为一纸空文。 许多经理没有意识到规则的重要性，没有把规则的建立、健全和发展当成一件大事来抓，使得许多事情落入空白地带，不能形成工作流程的有效对接，给官僚作风留有滋生的空间。 于是，经理不得不扮演救火队员的角色疲于救火，花大量的时间在一些细小而琐碎的事情上，重要的工作反而没有精力考虑，没有时间去做。 著名的风险投资家成思危先生在谈到企业管理时举了一个例子，他说，比如两个人在分一块蛋糕，其中一个人在切，一个人在旁边看。这个时候，看甲切蛋糕的乙就会因担心蛋糕切得不均匀自己吃亏而不断地告戒甲一定要慢一点切，要切均匀，要公平，时间一久，势必会惹烦乙，若交由乙来切，同样的过程将再继续一遍，结果也是一样。 那么，事情应该怎么解决呢？ 成先生说，如果在切蛋糕之前，甲乙两个人做一个约定，制定一个规则，约定好一个人只管切蛋糕，一个人只管分蛋糕。这样，无论蛋糕切成怎样，甲和乙都不会有什么怨言。原因很简单，起作用的东西就是他们之前所做的约定，在两人的约定当中，每个人的权力与职责规定的都比较明确，谁该做什么，谁该怎么做，都有标准可供遵循。 于是，分蛋糕将不再是一件困难的事，相反，每个人都会因分食蛋糕而感到快乐，而愿意继续做这样的事情。 这个分蛋糕的故事看似简单，实则寓意深刻，值得每个管理者深思。 经理应该从中受到启发，真正意识到规则所带来的管理便利，发挥规则的影响力，以规则带动管理提高水平，带动员工提高素质，带动部门提高绩效，获取部门绩效的最大化。 一句话，就是要用规则影响管理，推动管理向高水平、高效率发展。 这里所说的规则与我们日常的劳动纪律规定、考勤规定等死的规定不同，与之相比，我们更想建立一些能够帮助我们发展和提高的有生命力的规则。 我们希望通过规则的建立为员工提供一个发展的平台，帮助员工通过这个平台获得最大程度的发展和提升，从而使管理更加有效率，更加流畅和顺畅，积极营造一种舒心的工作氛围。 从上述观点出发，经理应着重考虑以下几个规则的构建： 一、 责权相等的规则。 责权相等是管理的一个最根本的规则，但又是一个最容易被人忽视的规则。 许多的管理问题都是因为责权不平衡而造成的，责权不等所带来的管理混乱正在困扰着经理，影响着管理的效率。 所谓责权相等即在给予员工一份工作职责的同时也授予员工相应的权限，以保证员工有足够的权限去协调复杂的人事关系，完成职责范围内的工作。 许多员工的工作没有做好并不是因为他们不想做好或没有能力做好，而是因为责权不匹配。要么被分配一些权限之外的工作，使得员工无法完成，要么只承担责任不被授权，增加了工作。这种混乱的状况使得员工无法正常工作，员工的士气受到严重影响，导致了效率的降低。 针对这种状况，经理应该进一步完善基础性的职位分析工作，进一步明确员工的职责和权限，不仅职责要明确规定，权限也要明确规定，在对员工的工作做出认真的分析总结之后，把它们写在职位说明书里，作为员工工作和经理管理的依据。 在许多的企业，这个工作一直没有受到重视，员工的职责权限一直是一笔糊涂帐，而且管理层还在凑合，还在应付。但是，实在是不能再拖下去了，本着对企业负责，对员工负责，也是对自己负责的原则，经理必须从现在开始狠抓员工的职位分析工作，让员工的职责与权限清晰起来，对等起来。 管理是一件很难的事情，因为它需要与人打交道，管人不容易，众口难调，想做到让每个人都满意不太好办。 另一个方面，管理又是简单的，因为它有规律可遵循，只要大家都在同一个规则下活动，管理就可以发挥作用，达到我们所预期的效果，让管理成为一件快乐的事情。 在这一难一易的辨证对比中，人为因素的影响是个客观事实，正是因为它的客观存在，才导致了管理难度的增加，但同时我们也应该看到，不同的人在受到同一规则约束的时候，也会因公平、公正而趋同和认可。 所以，在管理中，统一标准的规则是重要的保障，离开了规则的约束，不但员工会因不公平而感到不满，经理本人也会因不能自圆其说，说法前后不一而陷入被动境地，难以为继。 许多经理之所以会感到烦恼，正是因为规则出了问题，要么规则不健全，缺口太多，要么规则前后不一，自相矛盾，要么规则没有得到有效的执行，成为一纸空文。 许多经理没有意识到规则的重要性，没有把规则的建立、健全和发展当成一件大事来抓，使得许多事情落入空白地带，不能形成工作流程的有效对接，给官僚作风留有滋生的空间。 于是，经理不得不扮演救火队员的角色疲于救火，花大量的时间在一些细小而琐碎的事情上，重要的工作反而没有精力考虑，没有时间去做。 著名的风险投资家成思危先生在谈到企业管理时举了一个例子，他说，比如两个人在分一块蛋糕，其中一个人在切，一个人在旁边看。这个时候，看甲切蛋糕的乙就会因担心蛋糕切得不均匀自己吃亏而不断地告戒甲一定要慢一点切，要切均匀，要公平，时间一久，势必会惹烦乙，若交由乙来切，同样的过程将再继续一遍，结果也是一样。 那么，事情应该怎么解决呢？ 成先生说，如果在切蛋糕之前，甲乙两个人做一个约定，制定一个规则，约定好一个人只管切蛋糕，一个人只管分蛋糕。这样，无论蛋糕切成怎样，甲和乙都不会有什么怨言。原因很简单，起作用的东西就是他们之前所做的约定，在两人的约定当中，每个人的权力与职责规定的都比较明确，谁该做什么，谁该怎么做，都有标准可供遵循。 于是，分蛋糕将不再是一件困难的事，相反，每个人都会因分食蛋糕而感到快乐，而愿意继续做这样的事情。 这个分蛋糕的故事看似简单，实则寓意深刻，值得每个管理者深思。 经理应该从中受到启发，真正意识到规则所带来的管理便利，发挥规则的影响力，以规则带动管理提高水平，带动员工提高素质，带动部门提高绩效，获取部门绩效的最大化。 一句话，就是要用规则影响管理，推动管理向高水平、高效率发展。 这里所说的规则与我们日常的劳动纪律规定、考勤规定等死的规定不同，与之相比，我们更想建立一些能够帮助我们发展和提高的有生命力的规则。 我们希望通过规则的建立为员工提供一个发展的平台，帮助员工通过这个平台获得最大程度的发展和提升，从而使管理更加有效率，更加流畅和顺畅，积极营造一种舒心的工作氛围。 从上述观点出发，经理应着重考虑以下几个规则的构建： 一、 责权相等的规则。 责权相等是管理的一个最根本的规则，但又是一个最容易被人忽视的规则。 许多的管理问题都是因为责权不平衡而造成的，责权不等所带来的管理混乱正在困扰着经理，影响着管理的效率。 所谓责权相等即在给予员工一份工作职责的同时也授予员工相应的权限，以保证员工有足够的权限去协调复杂的人事关系，完成职责范围内的工作。 许多员工的工作没有做好并不是因为他们不想做好或没有能力做好，而是因为责权不匹配。要么被分配一些权限之外的工作，使得员工无法完成，要么只承担责任不被授权，增加了工作。这种混乱的状况使得员工无法正常工作，员工的士气受到严重影响，导致了效率的降低。 针对这种状况，经理应该进一步完善基础性的职位分析工作，进一步明确员工的职责和权限，不仅职责要明确规定，权限也要明确规定，在对员工的工作做出认真的分析总结之后，把它们写在职位说明书里，作为员工工作和经理管理的依据。 在许多的企业，这个工作一直没有受到重视，员工的职责权限一直是一笔糊涂帐，而且管理层还在凑合，还在应付。但是，实在是不能再拖下去了，本着对企业负责，对员工负责，也是对自己负责的原则，经理必须从现在开始狠抓员工的职位分析工作，让员工的职责与权限清晰起来，对等起来。

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二、 薪资分配基于贡献的原则

与以前所提倡的“得到依赖于付出”相比，现代企业更应提倡“付出依赖于得到”的理念，这是一个更加人性化的观念。把薪资管理上升到战略的地位，充分发挥薪酬的能动性，发挥薪酬的管理作用，使薪酬成为调节员工士气，鼓励员工更多付出的重要工具。

基于这个观点，经理应该设计出基于绩效的薪酬管理体系，使薪酬管理与员工的绩效相结合，真正体现优者多得的原则，使员工的绩效水平得到公平、公正的衡量，用基于绩效的薪酬支付作为衡量员工价值体现的重要指标。

为此，企业必须改变薪酬模式一成不变的僵化状态，从绩效的观点出发，积极创建基于“3P”的薪酬管理模式，即综合考虑Performance（绩效）、Position（岗位）和Person（员工）这三个因素，不断强化薪酬的催化剂和加速器的功能，使薪酬成为管理的重要工具。

三、 公平公开的晋升规则

晋升是每个职场员工的一个努力方向，谁都希望通过自己的努力来获得更高阶的职位，能做更多更重要的事情，获得价值的实现。

晋升规则的建立应与员工的职业规划相结合，经理应本着对员工负责的态度，认真规划员工的职位晋升路线和职业发展规划，切实地把员工的发展当作管理的一个重点来抓，将员工的工作与其职业发展密切结合，帮助员工在组织中获得承担。

鉴于此，经理应制定合适的晋升标准和晋升路线，让员工看到奋斗的希望和目标，帮助员工有计划地进步。

四、 轮岗的规则

实践表明，通常，一个人在一个职位的前三年绩效水平是上升的，三年之后绩效水平是下降的，有的员工不仅不能做出什么贡献，反而有一些破坏作用，这种例子在我们的工作当中不少见。

这其中有工作新鲜感的因素，有工作内容的因素，有员工的个人因素，许多的因素综合到一起就造成了员工绩效水平的降低。

如果经理能适当考虑员工的轮岗，设立一定的轮岗规则，就一定能在一定程度上缓解这种状况，使员工新的岗位继续保持士气，获取新的工作体验，在新的岗位上继续做出更大的贡献。

五、 可供自由发挥的创新规则

创新是一个企业保持生命力的重要法宝，员工也是如此。

每名员工都有创新的欲望和冲动，都能做一些创新的举动，也都会产生一些创新的成果。关键是经理要做适当的引导和鼓励，制定相关的创新规则，鼓励员工积极创新勇于探索，使工作团队成为一个创新的基地，让每名员工都有创新的举动和成果。

六、 平等的沟通规则

沟通是达成管理的最重要的手段之一，许多管理问题的出现正是因为沟通出了问题，沟通不畅，沟通障碍，都将严重影响管理的效率和工作的开展。

为此，经理应着手创建积极有效的沟通的渠道，让沟通成为员工的自觉，成为排除障碍解决困难的重要手段和技巧。

结束语：没有规矩，不成方圆。规则是影响管理的重要条件，为了使管理更加便利，更加高效，经理应加强规则的建立和发展，用规则影响和带动管理水平的提高

二、 薪资分配基于贡献的原则

与以前所提倡的“得到依赖于付出”相比，现代企业更应提倡“付出依赖于得到”的理念，这是一个更加人性化的观念。把薪资管理上升到战略的地位，充分发挥薪酬的能动性，发挥薪酬的管理作用，使薪酬成为调节员工士气，鼓励员工更多付出的重要工具。

基于这个观点，经理应该设计出基于绩效的薪酬管理体系，使薪酬管理与员工的绩效相结合，真正体现优者多得的原则，使员工的绩效水平得到公平、公正的衡量，用基于绩效的薪酬支付作为衡量员工价值体现的重要指标。

为此，企业必须改变薪酬模式一成不变的僵化状态，从绩效的观点出发，积极创建基于“3P”的薪酬管理模式，即综合考虑Performance（绩效）、Position（岗位）和Person（员工）这三个因素，不断强化薪酬的催化剂和加速器的功能，使薪酬成为管理的重要工具。

三、 公平公开的晋升规则

晋升是每个职场员工的一个努力方向，谁都希望通过自己的努力来获得更高阶的职位，能做更多更重要的事情，获得价值的实现。

晋升规则的建立应与员工的职业规划相结合，经理应本着对员工负责的态度，认真规划员工的职位晋升路线和职业发展规划，切实地把员工的发展当作管理的一个重点来抓，将员工的工作与其职业发展密切结合，帮助员工在组织中获得承担。

鉴于此，经理应制定合适的晋升标准和晋升路线，让员工看到奋斗的希望和目标，帮助员工有计划地进步。

四、 轮岗的规则

实践表明，通常，一个人在一个职位的前三年绩效水平是上升的，三年之后绩效水平是下降的，有的员工不仅不能做出什么贡献，反而有一些破坏作用，这种例子在我们的工作当中不少见。

这其中有工作新鲜感的因素，有工作内容的因素，有员工的个人因素，许多的因素综合到一起就造成了员工绩效水平的降低。

如果经理能适当考虑员工的轮岗，设立一定的轮岗规则，就一定能在一定程度上缓解这种状况，使员工新的岗位继续保持士气，获取新的工作体验，在新的岗位上继续做出更大的贡献。

五、 可供自由发挥的创新规则

创新是一个企业保持生命力的重要法宝，员工也是如此。

每名员工都有创新的欲望和冲动，都能做一些创新的举动，也都会产生一些创新的成果。关键是经理要做适当的引导和鼓励，制定相关的创新规则，鼓励员工积极创新勇于探索，使工作团队成为一个创新的基地，让每名员工都有创新的举动和成果。

六、 平等的沟通规则

沟通是达成管理的最重要的手段之一，许多管理问题的出现正是因为沟通出了问题，沟通不畅，沟通障碍，都将严重影响管理的效率和工作的开展。

为此，经理应着手创建积极有效的沟通的渠道，让沟通成为员工的自觉，成为排除障碍解决困难的重要手段和技巧。

结束语：没有规矩，不成方圆。规则是影响管理的重要条件，为了使管理更加便利，更加高效，经理应加强规则的建立和发展，用规则影响和带动管理水平的提高