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08/01/11来源:北青网-第一财经日报 作者:王立伟
2007年11月22日，感恩节。在经历了数轮面试后，大四女生媛媛收到了来自普华永道的OFFER，“梦想中的公司。”她在自己的博客写道。
而另一个男生小江在拿到了“四大”中的“二大”——德勤和毕马威的OFFER后，决定选择后者，在解释自己的选择时，他用了一个有趣而无伤大雅的借口——离自己家比较近。
一个多月后的2008年1月，四大会计师事务所——毕马威、安永、德勤、普华永道渐渐开始进行应届毕业生招聘的收尾工作。
这一年，“四大”悉数增加了自己对应届毕业生的招聘力度，根据“四大”的数字，每一家都达到了1500人。
以毕马威为例，2005年其在上海招聘应届毕业生200人，次年400人，到2007年增加到480人，而今年则是500人。而以全国的数字来看，今年总数在1500人左右。
“四大”急剧扩张增加人手，其主要原因在于，中国区的业务迅猛增加，成为令人关注的焦点，与此同时，处于中坚层的员工流动率不小，因此人手的缺乏就成了各家的痛处。
流动率居高不下
1月3日，浦东香格里拉酒店。500名应届毕业生全部着正装，参加毕马威欢迎会。
“我们最年轻的合伙人，是1976年出生的。”从一名新进员工，到经理，再到合伙人，这名合伙人只用了9年时间。这被毕马威的内部员工作为一个值得骄傲的案例向他们未来的同事宣传。
但是能做到合伙人这样的位置，要付出的辛苦可想而知。“跳槽”以寻求新的职业生涯、减轻压力成了不少人的选择。
有数据显示，较之制造业，会计师事务所的流动率要高出一截，20%的流动率并不鲜见。不少进入“四大”的新人，在第一年都会经历一轮自动离职的考验。在外界压力大，速成了些许经验后，很多新人就开始筹谋跳槽。
而到了工作3~5年后，“四大”的员工们又一次面临选择，改变自己的职业生涯是他们的最迫切的希望。
“这一阶段，员工选择离开公司，但不会愿意在行业内部跳槽。”毕马威人力资源高级经理郁时明的经验如是。
他承认，有3~5年工作经验的员工的流动率较之其他工作年限的员工的确偏高，而这一层面的员工恰恰是公司的中流砥柱，如何留住这一层面的员工对于公司而言是极大的挑战。
招什么样的人？
“四大”对于数字、成本并不陌生，但在“四大”，人力资源经理们对于招聘成本总是三缄其口。
毕马威在应届生中的招聘，其录用率仅达到5%，这意味着其在上海招聘500人，就要从1万名学生中进行筛选，再加上随后的在职培训，其成本之高可想而知，但“四大”关注的显然不仅仅是成本，而是是不是真的能够招到合适的人员。
相比这些应届毕业生，“四大”在有经验的应聘者中获取的人才数量就没有那么多了，普华永道此前的数据显示，其对有经验的应聘者的录用数字仅仅相当于应届学生的三分之一。
而会计师事务所也找到了另外一个“秘诀”，那就是，没有专业背景的应届毕业生，也能够成为合格的员工。他们往往将学习能力、诚信以及团队意识作为最主要的考察内容。
媛媛记得，在案例讨论环节，团队里表现最出挑的最终却没有进入下一轮面试。事实上，其原因就在于，案例讨论更多的是对团队意识的考验，是对那些缺乏团队精神的成员的淘汰过程。
对于会计师事务所而言，每年的培训是重头戏之一，那些像一张白纸一样的应届学生，其可塑性强，接受团队的工作方式、思维方式的速度快。
“四大”留人怎么做？
在毕马威的欢迎会会场的后部，三三两两分散着毕马威的高管们。数据显示，一名高级经理的每小时咨询费用约为300美元，而这些高管们却愿意花费宝贵的时间，与新进员工在一起呆上几个小时甚至一天，原因何在？
这不仅仅显示了“四大”对于“新鲜血液”的重视，更透露出另外一个关键的信息，这些曾经以压力大、冷漠闻名的会计师事务所，正在逐渐变得有人情味。
比如毕马威已针对员工推出一个名为My Life的计划，其目的在于协助员工兼顾工作、社会、家庭、健康和娱乐等各方面的需要，在工作和生活之间取得平衡。
德勤则每月举办一次Happy Friday，这个活动分为两个部分，一是请专人为员工做讲座，二是帮助员工庆祝生日。
普华永道的 “We Care”委员会的重点是缓解员工的工作压力和紧张情绪，其中包括安排经常性的体育锻炼和健身活动，鼓励对员工进行心理关怀，上级在工作之外给员工相应的奖励，对遇到困难的员工伸出援手等。
在安永，弹性工作制度正在变为现实，这也极大地帮助了员工平衡工作与生活。在每隔一年一次的“town hall meeting”中，普通员工与高层领导可以直接对话，他们涉及的话题包括茶水间的食品不够、打印机不好用这样的细节，员工的实际需求能够很快得到满足。
不过，随着上个世纪80年代生人的员工的逐步增加，“人情味”到底能在多大程度上止住中坚力量员工的流动，这些员工又有着怎样的新需求，对于“四大”而言，将都是不小的考验。
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