[分享]一位快递公司老总对国内快递市场的看法

朴人

经过近十年的发展，国内快件基本上形成了一定的规模，并且在华东和华南形成各自风格鲜明的不同模式，也造就了一批初具形态的公司，也树立了各自的标兵。然而到了目前的状态，大家的思考模式已从区域性的思维发展到了全国性的思维，所有公司为了生存的需要，为了发展的需要，都在致力于全国性的扩长，然而，今后的路该怎样走，都是放在每个人面前的问题。
　　先让我们来看看华东与华南的模式，华南地区的绝对领先者是顺风，到目前为止，其在华南与香港已建立了绝对优势，运作方式主要是以直营为主，资本运作实现公司网络系统的一体化，这种运作的方式是极具代表性的，华南的其它较成功的公司基本上也是这种模式。例如：“快马”。采用这种模式的前提是华南公司在早期主要经营港台件及国际件，积累了相当的资金，这可谓第一桶金，同时在其它同类的公司尚未意识到国内快件庞大市场的时候开始扩张和运作国内快件，其初期除市场开发的难度外，几乎少有激烈竞争，由此保证其业务的高利润，这可谓第二桶金，而当其它公司意识到这个市场再介入时，则无论资金、人力经验都已难望其项背了。
　　相反顺风由于在华南的强势及面临以后越来越多的竞争者，开始走向华东和华北，并且由于其在华东的成功登陆则进一步扩大了与其它竞争的差距，由此可以说现在虽有太多公司都把顺风作为目标，企图赶超，但是实际上已是不可能的了，当然这只是讲在现有的基础上。相反看华东，由于操作国际、港台件的公司一般都由科班人员所组成的公司控制，其高利润一直没有让他们有意在国内快件上去折腾，由此华东的国内件的公司都是一些资历浅、资金实力差的贫苦老佰姓开展的，由此一开始就陷入了非常惨烈的竞争场面，专业公司很快就出局了（包括外运、路路达），上海帮公司除在初期稍微赢得了上风外，很快也一蹶不振了，而浙江帮公司由于其独特而有效的方式，赢得了全面胜利，其中最为成功的就是申通。
　　如果单从件量上讲，申通还是比顺风要略胜一筹，并且应该说在全国性的扩张上面，到目前也是申通最为成功的，也可以说申通是到目前为止是唯一一家真正拥有全国性网络的公司，虽然在全国各地申通公司的实力未必很强。
　　至于华北和东北现在应该说都还没有真正意义上的网络公司，在北京虽还有一些实力较为强大的公司，但其实力体现一般都在同城快件，而其网络的范围往往限于京、津、塘及周边很小范围地区，其区域快件的市场占有率也是微乎其微的。当然这也是受到区域经济发展影响造成的。
　　回过头来我们看我们自身的情况如何，这封信仅限于写给我的朋友们的，所以我就想比较坦率点，我们在一起玩了这么多年快件，看到大家目前的状况是如何，坦白讲都是比较心酸的，大多数人可能都是地方上快件行业的先驱，曾经是地方上咤吒风云的一代名人，而现在呢？就以我而言，去年、今年，公司几乎要沦为三流公司，还好及时调整，现在又开始逐步恢复至少可以济身于华东二流公司，坦言讲华东国内公司的老板，我基本见过，我认为我比他们受过更多的教育，见识应该也比他们广，智商也不会比他们差，理论我也很丰富，但是公司经营、网络建设就是没有他们好，我现在是在拼命的向他们学习以求不要被淘汰，以求赶超他们。但是难！难！难！因为是我们的自负，因为是我们的狭隘，因为是我们的保守，因为是我们的体制造成我们失去发展的大好良机，最终导致了我们的落后，我们现在应该怎么办？
　　一句话，两个字：“学习”！学习别人的成功经验，加上我们自身的条件，以求自我发展。

现在再让我们来看看顺风和申通，坦白讲以我们目前的条件能力，学顺风是没法学习的，我认为我们应该学申通！学申通什么？那就让我们来看看申通成功的伟大！
　　其伟大性在于：申通打破了我们很多我们都奉为至理的游戏规则：第一、牢牢把握基本原则，放弃无效管理（这就是我平时开玩笑说的没有管理比有管理更好）。申通的原则都是简单有效的，并且有些令人不可思议的前瞻性。在申通内部无信誉概念，只有现金支付，并且贯穿每一个方面，每一个角落。不需要花费精力人力物力来做控制而轻易解决了财务上的极大混乱和可能产生的恶劣后果。（今年闻达就是栽在这个上面的，呵呵！）最简单的例子是UPS、FED物料都有耗损，而申通则是100%的使用率，多么了不起！

第二、快件的速度第一，网络的宁滥勿缺。我们往往会自我迷惑或被客户误导，以为快件的安全性是第一，而事实上却相反。（扑通）想不通。但事实如此，一直以来申通的快件运作流程是不作控制的，丢件率也是最高的。这是客户同行人所周知的，但是客户离不开申通，因为申通最快，因为申通哪里都到！客户没有耐心等快件等到中午，客户没有心情把快件分几家走，不小心申通还会封杀客户，因为很多快件只有申通走得了。
　　第三、快件的零成本概念。这个概念还常会被人简单的理解为互免的概念，其实不然，互免只是一种具体表现，而实质其包含了其它的游戏规则。
　　首先，我以为互免与有偿结算的根本差异在于前者是鼓励先进，而后者则是保护后进，关于有偿结算能够保证服务质量一流，我个人认为是没有道理的。
　　因为从我开始做快件派送费是10元/件，到现在的1元/件、2元/件，其间的差距与1元/件、2元/件与互免的差距无非是量的差异而已，它反映的是通过规模效应促使我们的运作成本降低趋于零。
　　僻如以上海而言一个人半天派2个件，10元/件养不起，收10元/件的人可能还要抱怨我们成本太高了，怎么做，如果一个人半天派20个件，给10元/件就不合理了，应该给多少呢？如果一个人半天派50个件，那又应该给多少呢？那给多少取决于什么？取决于派件公司的能力，还是发件公司的心情，还是取决于市场？！我以为给1元都多，凭什么一个人半天工作量月收入就要1300元之多，给500元就可以了。
　　好！这就引申个概念，我们将用固定成本去取代相对成本就给500元，而固定成本相对讲就是没有成本。申通最多一个人可派200个快件，也是500元的成本，他并没有花更多劳动力，可能甚至比那个半天送2个件的人还要轻松，为什么？这就是规模效应。
　　当然有人说我没有这些量，我一天只有2个件，那这问题就是先有鸡后有蛋还是先有蛋后有鸡的问题了。如果你是10元/件，那你永远只有2个，哪天变成1件/天了，岂不是更痛苦，所以说大家的做法是在市场先，还是在市场后。当然最牛B是申通，它一下子就干到了底。
　　其次，互免是促销的一种有力武器，互免是双方的，起到的目的就是降低相对成本进行促销，原则很简单，大家靠出口挣钱，不靠进口挣钱，进口说不定要帖成本，大家都贴。什么补？出口补！这个市场价低1元就意味着市场竞争力多一分。
　　谈到这个问题可能分岐就大了，很多人说，我现在的市场很好，可以做15元/件，低价的件没必要去争，其实这句话错了，你不是市场做的好，而是客户做的好，其实你的市场一定不好，随着发展你的市场份额一定越来越少，虽然你们绝对利润没降，但结果是什么呢？
　　结果就是你放了很大的市场价格空间给其它公司，帮助其它公司迅速的实现赢利、发展、壮大，进一步抢占市场，直到有一天修理到你的客户群体，而到时你再降价不但利润大幅下降，而且降低后再也找不到更大的市场了，并且到时你的绝对成本已经不可再降下来，然后就是萎缩萎缩再萎缩，这就是目前很多公司的现状。我是想与其被市场追着，为什么不走在市场的前面。

朴人

坦白讲，一开始我们做国内件时籍籍无名靠的什么，靠的就是那邮政留给我们的巨大的利润空间，现在邮政再降低就陷入了我上述的怪圈。不要说邮政降不到我们现有的水准，即使降到这个价格，我们也无所谓。因为邮政的服务也已无法与我们相比，华东地区民间公司市区和郊区已是同样效率，这在邮政来讲是根本不可能做到的，华东区域的快件80%以上在民间公司手里。这就是做市场！
　　这里面有个的概念，这也是我最近才想明白的，就是我们每家公司的业务是在做何种类型的，我是做了二种分类：一类是做客户的，一类是做市场的，而目前来看发达地区成功的公司都是做市场的公司，哪怕是顺风，它的价格是拒绝暴利的，它的价格始终是在中下游的，由于没有平行竞争公司故尔还能保证有相对的较好利润，它的降价都是主动的，它的利润根本上是靠真正的规模效应达到的，而申通则不用讲了，宅急送也是同样的道路，同样的成功，与宅急送做同类业务的公司有很多，无论是马国栋，郑晖还是新捷还是百福，都是做客户的，但却没有真正地走出本地市场，反而是越来越受到宅急送的打压，反过来讲上述公司现在是否认为会有可能来反击宅急送吗？这同样是已经不可能的了。
　　我的认为是做市场的就是通过不断地降低运作的单位成本来发展以达到扩大市场的份额，从而同时达到规模效立，进而实现良性循环，利润一定来自市场而不是客户，僻如申通，一个件赚一元钱，一天4万件赚4万元，我不知道哪家做客户类型的公司一天赚4万元，呵呵！开玩笑的，那做客户的就是赚的客户钱相对利润高，围绕客户做最细致周到的服务，但这类客户的数量永远是有限的。并且也是维持不久的，马国栋曾经在若干年内提供给各地供应商的派送费都上2元/KG，很多地方月派送费几万元，但现在已经是不可能了，随着市场竞争，他的相对利润也越来越低，给不起这样的高价了，怎么办？
　　太多地方表示不接受不理解，因为服务要求、服务标准没有降低反而提高，而单位收费也在减少，我不懂这是什么问题，我相信这不是马国栋的错，但又是谁的错呢？太多公司都是依赖他们费用在生存，但都没有发展。鸣呼！反过来对于马国栋来说现实的问题是不能回避的，固定的成本已在，他必须得发展，以降低相对成本。当然好在他在本地已具有基础，通过他的努力，几乎垄断了上海化妆品的物流配送（固占量70-80%）。那些单独服务于某些公司的配送公司都给他排除掉了。因为没有一个单独运作公司的成本能与他相比，因为他在配送上已达到了规模效应。当然那些被排挤掉的公司现在一定在后悔，为什么自己没有及时去扩张，相反，马国栋应该庆幸自己没有走缩减成本和规模的做法，而是走了发展的道路。

我以为这个条例很经典，值得大家去揣摩。我认为客户的钱不好赚，也赚不长，只有市场的钱才好赚，才可以永久赚下去，所以我希望我的朋友们都去走市场的道路。回过头来我再来说说快件的零成本概念，怎样去理解它，举例说明。
　　例：一个快件的相对成本的组成方式（以江浙件）
　　（1） 2元 +2元 +1元 +1元 +1元 +2元 =9元 揽收费派件费物料费运输费税金杂费毛利从这种计算方法，一个快件的相对成本是9元，所以我们在市场低于9元的快件我们不能收，收了就亏本（这还未计算快件出问题的风险）。
　　（2）进行改革，取消揽收费、派件费。物料员工买断（也避免物耗），税金员工自理。 1元 +2元 +0.5元 =3.5元 杂费 毛利 运输费
　　假设在原有客户基础上改变计算方式，我们向员工每件收4元，这样我们不仅在原有基础上远增加0.5元/KG的利润，那么此时对员工来讲他的销售成本应该是5元不到，这样，从6元-10元的市场他都可以去做了，其它什么都没改变，改变的只是计算方式，有一家客户每天出100个件，6元/件，为什么就不做？！！！我们不做有人做，是不是？！

（3）好，再进一步改变方式和角度来看，仍然是外部条件什么都不变。假设通过计算某一个员工一个月为公司创利1000元（是按（2）的计算方法），那我们就和他说，你一个月交给公司1200元，物料税金都是他自己出，风险也由他担，怎么样？OK，一拍即合，哈哈！这个员工的快件成本就是1元不到了，那还是这句话。如果有一家客户每天出100件，3元/件为什么不好做呢？！！！企业坏帐也没有了，麻烦也没有了，岂不是美好至极了！
　　就目前情况来看，做市场的公司与做客户的公司实现业务的正常对接是非常困难的，因为双方的服务标准不一样，当然现在有一种想法就是我们又要做精品服务，又要实现普遍服务，然而我认为在目前情况下是不可能的，再者我也不认为是存在着什么真正意识的精品服务。
　　（1）所谓的精品快件无非指的就是高价的产品的运输和投递，除此之外，我想不出什么还可以称得上精品的了，其实高价产品就是高价产品，就如危险品一样，不是人人、家家公司都能做好，至于时效及信息反馈上的所谓精品，我认为也是暂时的相对的，做市场公司的目标是提升整个服务系统的整体水平。以上海为例到香港12元/KG，到北京的次日投递精品服务现早已成为一种普遍服务，顺风包机做香港件也做的是普遍服务，它达到的效果远比所谓的精品服务要来得好。因为除了水客就没有人能达到顺风的服务水平了，而水客的能力是非常有限的，并且风险也是极大的，想想精品到哪里去了呢。再者，华东地区所有的网络其实都在推信息系统，估计都会在2-3月内上，这也不是什么专利了呀！所以说我认为当前的首要任务是大家看清楚市场的发展方向，确定自己的发展方向，做客户的就一力做好客户，做市场的就应大力去发展市场，而发展市场的做法就是把相对成本和利润降到最低，排挤市场竞争者，通过规模效应达到良性循环。当然降低成本做市场并不意味着降低服务水准，而是力求更高的提高服务水准，我们一直在说一个服务标准问题，我个人的想法是服务标准是多元化的不是单一的，信息的及时反馈是必需非常重要的，但是还有很多标准应该是同等重要的，例如：速度、地区服务范围，网络服务范围，业务量的承受能力，却是要求发展的问题，在非典期间所有公司与申通的距离上就显现出来，申通1个人、2个人一幢楼，我们1个人2-3幢楼，我们完蛋了，业务承受能力也很简单，森峰几百公斤，十几立方货物到达上海当晚要中转江浙，怎么办？能说我们不行吗？没道理的，能加钱吗？也不行！地区服务范围，网络服务范围同样道理，地方上每个公司都说自己很多地方不能到，客人不可能选择不同公司发件，各地发来的快件你说这是郊区我不能到，要加钱，行吗？要中转地区别人都能到你说你不能到，别人怎么开展销售呢？别人怎么在当地市场和申通，宅急送去竞争市场呢？回过头来把江浙区域成本的概念推向全国各地去，各地能办得到吗？大家是否也考虑从这些方面去多做些努力和发展呢？
　　（2）速度和安全的问题是个很突出的问题，在安全必须做控制，要控制必需花时间，花时间就没速度，呵呵！两难呐！同样区域与信息反馈的问题，现在闻达江浙两地越来越多地方的站点不敢推给大家。因为查询麻烦，很多小的地方的代理同时在做几家，根本做不到我们的要求，怎么办？是放弃还是保留。当然我们在另一层面找到了解决方案，我将在江浙再组一个网络，这个网络相对于闻达将是互补的。闻达今后的目标将是宁滥勿缺的，而新的网络将是宁缺勿滥的，这样对大家来讲就会有选择了，当然我会辛苦一点。呵呵！当然这些问题分开讲大家都能理解，但是结合起来就有问题，就是当不同的服务标准发生冲突时如何面对。僻如，速度与安全的冲突，派送区域与信息反馈的冲突等等这些都必须面对和要解决的问题。
　　续：上次和大家聊了一些我对快递的一些层面上的看法，得到好多朋友的反响，也提出了很多问题。这些问题我们个别的都做了讨论，其中有些是有普遍意义的问题，我想拿出来与大家共同探讨。我的意见未必正确，只是我处于中国竞争激烈的前沿阵地华东，在这十年里我经历了太多成功失败的经验教训，在这里做个总结，与大家共享，并且可能的话也能起到抛砖引玉的目的。就我的感觉，现在做快递的老家伙们都普遍迷惘，无论是原来外运系统还是原来的民营的，差不多都是如此，一方面是对未来可能的变数充满恐惧，另一方面是对现状不满。由此导致了很多人的很多情绪化的作为，所以我认为我们现在要做的第一件事，就是要重新树立信心。有人会说：这是说起来容易做起来难的事。但是让我来分析一下，看看我们自身究竟怎么样？
首先对于未来可能的变数充满恐惧，就是据说明年政策开放之后，各大公司纷纷进入，会抢了我们的饭碗，我以为这想法同时犯了二个错误，就是过高的或过低的估计了你自己，因为各家大公司不屑于进入，同时也是没有能力进入我们现在的市场，君不见快件发达地区的港台件市场哪有4大家族的背影，对于我们来讲我们的生存危机是来自于我们同类的竞争公司的威胁，但是这一点不应该成为影响我们信心的一个因素。
　　其次是对现状不满，这也分两类。一类是投身于国内快件实际运作的人，一类是在转型试图加入的人。前一类人本身都已经有些基础了，但是新生力量的崛起反衬了自身的衰退。怎么去看待这些问题呢？唉！什么价格越做越低（滥）啦，代理配合不好啦，砸了多少客户、员工越来越难管、跳槽、吃里扒外怎么做啊？呵呵！其实这不是你一家的问题，这是普遍问题，每一家都可能存在的问题，所以这是不能拿出来讲的。其实事实上是你老了、陈旧了，你目前的客观状态条件各方面肯定要比你创业时都要好得多得多了！当时没有不满意，怎么现在就有这么多不满了呢？因为当时你是在发展、在进步、你在破坏一些游戏规则使你的前辈很难过，使他们无所适从，从而打下了你的江山。然而现在的问题是你所确定的新的游戏规则，还来不及给你带来的足够好处已经在被新生代再次打破了，所以你难过！所以你越来越不满！仅此而已。
　　没有永远的客户，只有不断地争取越来越多的客户；铁打的营盘流水的兵，这是我们应该做的，应该做到的。心态不对，事情就不可能做好。所以我们不应该有不满，只有去进取，重新跟上潮流，重新再做弄潮儿。我的观点是你不发展，你不突破，你不改变，你就是在等死！在这里我再次提醒各位老大注意的是，放下架子，开放自己，虚心学习年轻一代。

angrel

分析的有道理。。。现在的竞争太烈了。。