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文化建设的难点在于实施，问题可能就是出在缺乏文化实施。做了企业文化策划完成了一套完整的理论体系，从价值理念系统和精神追求方面进行了假设，此时的企业文化还是停留在文本上的，从文本过渡到员工行为之间还有一段路要走。现在有不少企业的文化建设停留在文本上，而没有通过制度、宣贯的方式将其固化到员工身上去，结果所宣扬的理念、价值、规范没有成为群体行为 文化实施，有以下几个方面： 第一，有负责的结构，将文化实施的职能写进部门和岗位职责里去，形成组织结构。 第二，有实施的队伍。依据我们以往的操作经验，采取两种形式。一是从员工中选出部分有一定培训能力和影响能力的员工构建文化大使队伍，构造跨边界的学习型组织，让他们用自己的理解、语言来阐述大纲，并到员工中去宣讲，同时也期望他们能够用自己的言语、行为在自己的圈子启动带动和表率作用，成为“燎原之势的星火”。二是设置“文化专员”兼职岗位，对企业里的一些管理现象从文化的角度来思考，写稿子投到内刊上去，作为文化现象研究栏目。 第三广大员工参与。文化之有转化为大家的行为才有意义。加强宣贯，形成视觉、听觉的反复刺激，举办各种活动，让员工从中体会文化的内涵，久而久之理念就会扎根。活动的形式有多种多样，像员工辩论赛，“画与话”（用一幅画活着一句话来表达对文化的理解），可以不断的总结合丰富。 第四制度的保证。首先需要在制度上体现出来。例如奖励制度提倡A行为，就要奖励A行为，企业鼓励创新，认为创新是企业发展的源动力，那对待员工的创新成果一定要大奖、重奖，大张旗鼓地进行表扬，形成冲击，如此才能让全体员工切实体会到企业不仅仅是说说而已的。与此相违背的做法是鼓励A行为却在奖励B行为，比如企业宣扬以人为本，但却在存在着严格的等级制度，只看到纪律的刚性，看不到其中的人性关怀，那么“以人为本”就不会在企业的氛围中扎根。 第五制定长期文化规划。文化建设是一个长期的事情，需要从长来考虑。例如将文化建设分为三个阶段：文化的导入宣贯阶段、化的深入固化阶段、文化的传播创新阶段，然后制定年度主题。 此外，还要开展文化考核、改进，以图实现文化的更新。
关于企业文化的实施，陈春花教授还提到了“四个共同”： 第一，共同的事务，就是一定要给员工一些东西，让他感觉到有一些东西是可以认同的，比如说像工作服，统一的工作环境，公司的统一的CI，包括公司产品的包装，公开式的办公室，包括大家一起用餐诸如此类的东西，大家有共同的东西就比较容易产生认同，比较容易产生共识，这个需要关注。 第二，共同的语言。共同语言，可以强化学习，统一行动。例如企业里面一个是讲顾客，一定要在语言里面经常出现。
第三，共同的举止，态度是无法测量的，但是行为却是可控的。讲文化很重要的就是统一行为，把举止变成是共同的，共识就能达成。 第四，共同的感觉，企业对员工很好，让员工觉得这里很好，培养起感情，让员工喜欢这个地方，员工关心公司是因为公司关心他们。 | 
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