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问：如何解决企业文化与企业管理两张皮的现象？如何让企业文化真正深入到企业战略、人力资源、营销管理、品牌建设、质量管理等企业的各个方面？ 分两个方面来解答这个问题。 第一，从管理理论的发展历程来看，企业文化本身是管理理论的一个发展阶段，经过了经验管理、科学管理后，进入到了文化管理阶段，旨在分析如何才能充分发挥个人的效能。 第二，从企业文化建设的角度来考虑，必须从企业实际出发，必须同企业的战略、人力资源、营销、品牌管理等相结合，才能相得益彰。下面分三点来讨论具体该如何做。 首先，由于发展历史、地域环境、所有制、员工因素等诸方面的影响，每个企业都有自己独特的文化特征，这就决定了文化建设必须依照企业的实际来设计，不存在“放之四海而皆准”的文化体系，照搬是行不通的。因此，文化建设要尽可能的发动员工，利用各种媒体开展大讨论、文化理念征集活动等，让员工把自己的想法表达出来，“大家的文化大家建”尽管可能是毫无章法的，但往往却是真知灼见的璞玉，然后再将其结构化、文学化；同时，文化的推广实施也要尽可能的让员工参与进去，获得切身的感受，才能在工作中体现出文化的要求。 其次，企业战略是企业经营理性的反映，而企业文化则是企业经营感性的反映，企业战略是企业文化形成的依据，反过来，成型的企业文化又通过使命、愿景、经营理念引导着企业战略的制定和执行，两者之间是相互约束、相互促进。企业使命、愿景、经营理念与企业的发展战略所确定的产业结构、战略目标、经营方针直接相关，例如一家纺织企业制定了依靠内涵式增长、转变产品结构的战略，那么其使命为“为人类生活编织无限色彩”，愿景为“成为国内最优秀的衬衣及其面料供应商”，经营理念为“客户至上、危机观”，营销理念为“外部拓展，内部协同”，生产理念为“生产重心面向市场，实现产品结构调整”等等，整个文化体系的主线都是围绕着增长转型这样一个战略思路来设计的。 最后，企业战略的转变自然而然带来各职能模块职责的转变，企业文化就要从理念意识层面将这种转变深刻的印记到员工的头脑中去，形成集体意识。这里，文化体系在构建时候就要不断地对照各职能的职责，使文化体系最终能够体现这种转变。举例，还是上面这家企业，企业增长依靠管理、技术、成本领先，那么相应的其质量理念中强调“过程控制、稳定质量”，价值链理念强调“链条效率”，研发创新理念强调“客户导向、全员创新”，人力资源理念强调人力资源管理的“变革推动者”定位和人力资源储备重要性的理念，都是切合战略主旨。换句话说，企业文化所要完成的事情，就是将具体的东西抽象化，从操作上升到思维。思维虽抽象，但长期来看，其潜移默化作用无法估量，因为在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路、职能转变做到完全领悟，在这种情况下，企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分，最终达到制度、流程等显性、具体的东西无法达到的结果。
[此贴子已经被作者于2008-1-4 9:00:06编辑过] | 
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