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匆匆浏览了一下，感觉CEO旁边要有个CFO，确有必要啊，看来我要补充一点财务知识啦，否则很难和西什么欧的对话
以下是我肤浅的认识，请多指点
1.好奇怪，经营计划竟然还有请咨询机构代劳的，总经理是不是出国考察去啦？
2。视角单一，单纯从财务角度，太注重短期财务指标，看不到对战略的支撑，衡量经营业绩的最核心指标：顾客满意度、核心技术的开发和资金流转率竟然没有涉及
3。组织结构，2001年最核心的副总竟然空缺（是不是没人敢座到那个位置啊）、新的结构大幅度压缩了管理梯度（但并不是以业务流程为导向的），隐含着动荡的危机，而且财务指标恶化的趋势2年前就很明显，为什么总经理还稳坐钓鱼台呢
4。开篇就提及利润的损失主要由于空运费用大幅度增加，接下来的分析却偏离了这个主题。而且通篇也看不到对紧急采购成本的数据和原因分析，更不要说具体的计划啦，也没有中间节点（比如按月或季度）的评估与控制
5。基础管理相当混乱，（人力资源经理竟然还有新产品市场拓展职责，私人长期借款中几个领导赫然在目/某些设备竟然从不入流的渠道采购————
6。提及的对策完全基于顾客的订货预测，经不起市场变化的考验，没有具体的实施计划，更相似一个相关责任人的保证书
7。很多措施（比如费用节约这块）从数百万到数百元，眉毛胡子一把抓，没有采用柱状图等咨询行业耳熟能详的统计分析图表突出重点
以我以往工作经历猜测，这家公司应该处于那种两头受气的境地，供应商和顾客都是牛气冲天，德国根本就不理会你的什么交货期要求，上海大众又是精益的多品种短交期的采购模式，我认为要改善这种处境，进口散件到国内组装无疑是个好主意（文中已经提及）长期的出路还在于业务流程重组（首先考虑撤换总经理，当然咨询公司可不敢提这样的方案啊）并寻求顾客（上海大众）的支持推行精益生产模式（从中明显可见各类浪费，触目惊心）
另外一个妄加猜测，这样的咨询案既是出自德隆也是实习生未完成的作业，这样的财务状况怎么能化大价钱请大腕主操呢？所以诸位看官切不要以为名牌咨询公司的东西就都是好东西
[em02]不知道这个计划执行得效果怎么样。毕竟是三年前的啦，楼主有没有这家公司最新的情况可以分享啊，感谢先！！网上太多空洞的理论说教，这样的资料更显珍贵
[此贴子已经被作者于2005-8-19 8:55:08编辑过] | 
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