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做绩效管理，对于战略目标、业务运营、行业状况的理解，在某种程度上是要远远重要过我们对于KPI、BSC、EVA的掌握的。所以，stickyball 从业务层面转到HR的绩效管理上来应该还是比较有优势的，呵呵 绩效管理，是一个上承公司战略，下接分配激励的重要的中间环节，其中一个最核心的问题，就是在明确公司战略与竞争战略的前提下，明晰公司整个业务的价值链条，从中找出可以衡量与评价的关键节点建立指标，并且收集历史数据、行业数据等作为评价标准，所以，绩效管理从这个层面来说，更是对于业绩的管理，对于战略执行的管理，而非单纯的关于人力资源的管理。当然，绩效管理延伸到部门或个人的层面的时候，也就是我们通常说的对于员工的绩效管理。一点非常重要的问题是，按照我们的绩效评价体系，员工的绩效都提升了，企业的整体绩效是否就能提升？对于很多企业而言，这个问题的答案可能都是否定的。所以，基于这个考虑，在梳理绩效管理的时候，首要的还是要从公司整体的业务入手，而不能上来就从员工个体来搞考评。 此外，由于通常在做绩效考评的时候，考评结果的准确性与稳定性（效度与信度）通常难以衡量，有些企业会让领导通过最后的调整与权衡来弥补考评体系本身可能存在的问题，所以，这里面其实还有一个问题，就是对绩效评价结果的应用问题，大部分咨询公司或教材给出的应用方向都比较一致，但大家似乎都忽略了应用强度的问题，究竟是高强度的应用还是低强度的应用，其中的关键参数又是什么？企业的绩效氛围？评价体系本身的准确性与稳定性？这个问题可能值得思考，否则，我们在进行绩效管理的时候，难免会跳不出绩效主义毁了SONY的阴影或者是戴明前辈的担忧！ 我也刚进入一家软件公司从事绩效管理工作，还正在摸索软件行业的一些特征，尤其是对研发类工作的绩效评价，希望能与大家共同进步！MSN:alonelycat@hotmail.com [em41][em40] | 
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