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第一章 供应链管理绪论 1.1 何谓供应链管理？ 今日全球市场猛烈之竞争、导入寿命周期短之产品以及强调顾客期望等因素迫使企业界大量投入并专注于供应链。这种情况，伴随着通讯与运输科技（如：行动科技与隔日配送）之持续进展，已经促使供应链的演变及应用科技来管理。 在典型的供应链中，原物料采购、成品在一个或多个工厂生产、运送到仓储做短暂储存、再配送到零售点或顾客手中。因而，为减低成本及改善服务水平，有效的供应链策略必须考虑到在供应链中不同层级之间的互动关系。这种供应链，特别称为物流网络，包含供货商、制造中心、仓储、物流中心及零售点，同时又涵盖上述设施之间流动的原物料、在制品存货及终端产品。
在本书中，吾人将呈现并阐释各种观念、深入见解、实务工具及决策支持系统，这些对于如何有效管理供应链是相当重要。但是，何谓真正的供应链管理？吾人将定义如下：
供应链管理是一套探讨方法，用来有效的整合供货商、制造厂商、仓储及零售店，因此商品可以在适时、适地、适量下生产配送，达到最小化整体系统成本，同时满足服务水平之需求。
这种定义延伸出几个观察事实。首先，供应链管理考虑到所有影响成本的设施及在促使产品迎合顾客需求中扮演重要角色，整个流程是从供货商、制造设施，经由仓储和物流中心到零售店或批发商。事实上，在某些供应链分析中，必须要考虑到供货商的供货商和顾客的顾客，因为它们对于供应链的绩效有相当之影响。
其次是，供应链管理的目标是要整个系统有效率且成本有效益的，达到整体系统成本最小化，包括原物料、在制品及成品的运输、配送到存货。所以，其强调的不只是简单的最小化运输成本或减低存货，而且是采取系统化探讨方式来管理供应链。
最后，因为供应链管理围绕着如何有效整合供货商、制造商、仓储及零售店，当然涵括公司内许多阶层的活动，从策略层面经技术层面到作业层面。
当然，一个自然的问题是供应链管理和物流管理之间的不同点是什么？很惊讶的是，虽然这个答案是看谁在处理这种议题而不同，吾人实在无法区分出物流管理和供应链管理之不同。事实上，吾人对于供应链管理之定义相当类似于美国物流管理委员会对于物流管理之定义：
物流管理即为一种过程，包括规划、实施和管制原物料、半成品、成品及相关信息从上游原点到下游消费点之有效率、成本有效益的流动和储存，其目的是迎合顾客需求。
这两种定义都强调供应链中不同组合的整合。事实上，只有透过供应链的整合，该公司才能显著的减低成本并改善服务水平。不幸的是，供应链整合相当困难，有两个主要原因：
1. 供应链中不同的设施可能有不同的相互冲突的目标。例如，供应链通常希望制造厂商本身能承诺采购大量稳定的货品且有弹性的交货日期。不幸的是，纵使大部分的制造厂商愿意规划持久的生产方式，它们也需要有弹性的面对处理顾客之需求和不断变动之需求量。所以，供货商的目标和制造厂商的弹性期望是直接冲突的。其实，因为生产决策的制定通常是在没有精确顾客需求的信息下进行，制造厂商对于调整供应和需求的能力大部分取决于一旦需求信息传进来时能改变供应数量的能力。同样的，制造厂商大量批货生产的目标通常和仓储及物流中心减低存货之目标相冲突。更糟的是，后者关于减低存货成本的目标通常会引起运输成本之增加。
2. 供应链是一种随时间运作的动态系统。实际上，不只是顾客需求和供货商能力随时间在改变，而且供应链关系也随时间在转变。例如，当顾客力量增强时，就会有增强的压力指向制造厂商和供货商来生产许多高质量多样化的产品，最后导致生产客制化产品。而且，纵使在顾客对于某特定产品的需求没有很大变动，其存货和欠货量水平也会在供应链之间起伏不定。为展现此项议题，可以从图1.2中看出，在典型的供应链中，通路商对于工厂的订单量远超过其下游零售店的需求。
例1.1.1
韩国一家电子产品制造商正面临其只有70％服务水平的问题，换言之，只有70％的订单能够准时交货。另一方面，其存货持续堆积，大部分产品都不是市场需要的，该制造厂商的存货周转率，即制造厂商主要仓储中出货量对平均存货量之比值，大约是4次。然而，在电子产业中，领先公司的存货周转率都超过每年9次。如果这家韩国制造厂商能将其存货周转率提升到这种水平，必能有效的减少其存货水平。该制造厂商因设法寻找新的策略，期能使其服务水平在未来3年达到99％，同时能够显著的降低存货水平及成本。
韩国一家电子产品制造商正面临其只有70％服务水平的问题，换言之，只有70％的订单能够准时交货。另一方面，其存货持续堆积，大部分产品都不是市场需要的，该制造厂商的存货周转率，即制造厂商主要仓储中出货量对平均存货量之比值，大约是4次。然而，在电子产业中，领先公司的存货周转率都超过每年9次。如果这家韩国制造厂商能将其存货周转率提升到这种水平，必能有效的减少其存货水平。该制造厂商因设法寻找新的策略，期能使其服务水平在未来3年达到99％，同时能够显著的降低存货水平及成本。 就在几年前，大多数分析家都会说这两种目标，即改善服务和存货水平，不可能同时达成。事实上，传统的存货理论告诉我们，要增加服务水平的话，公司必须增加其存货及成本。很惊讶的是，最近在信息和通讯科技之发展，再加上供应链策略之深入了解，已经导致创新的探讨方法，允许公司可以同时改善这两种目标。 、、、、、、 附件：SCM系列案例(1) [upload=rar]down8.asp?ID=95558[/upload]
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[此贴子已经被作者于2007-12-21 20:55:39编辑过] | 
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