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“这个月通过大家的努力,业绩都不错,基本上都完成了既定的任务目标.希望大家能继续努力。”经理的话让易海很难过。
易海从参加工作就一直在这家公司,做了七年的业务,由于自己肯吃苦,人际关系处理得好,一直都是公司的TOP SALES.每个月、每季度、每年都是业绩最好的，在公司里自然也是星光闪耀，无论是老同事还是新进的同事，都喜欢围在他周围，向他讨教。可去年下半年，公司调整了业务模式和渠道，原来的客户资源归零，所有人都回到了同一起跑线。在新政策、新渠道、新业务的情况下，易海陷入了困境，新业务开发一直停滞不前。现在连一些刚参加工作不久的新人业绩都要比他的高，连易海自己都戏称自己是“过气明星”。
易海难做，经理也觉得难做。易海已经跟了自己几年了，这几年自己能够经常被总部表扬，和易海的工作是分不开的。在以往易海的业务量是整个团队业务量的半壁江山。对于易海，经理是既爱又恨，想放弃，可毕竟他曾经“帮”过自己；不放弃，易海的业务做不出，拖累了整个团队的业绩。经理知道，易海过去曾经是“明星”，但现在是否算是“过气”了，这样“过气明星”该如何对待？该如何帮助他们擦亮星辉？
虽然关于“明星员工”的问题，一直是企业管理人士讨论的焦点问题之一，而如易海一样，明星员工确实存在于企业组织中。所谓明星员工，大都是在组织中有影响力或有业绩的人。根据不同的形成原因，明星员工大体可分为三类。关系型，这类明星员工大都是依靠组织中特定权利所有者而产生影响力，例如在家族企业中的管理者亲属，由于能与管理者直接对上话，所以在基层组织中具有一定的影响力；资源型，这类明星员工往往是具有特定的社会关系或者能争取到更多的工作资源，从而使得工作业绩突出；能力型，这类明星员工基本是靠自己一手一脚打下的江山，做出的成绩。花无百日红，如果“明星”戴了顶“过气”的帽子，易于“咸鱼翻身”的，即可以被管理者再次“擦亮星辉”的，应该是能力型的明星员工。而其他两种由于特定的资源和关系是不可复制的，其自身价值也就急速贬值，因此可以采取放弃的方法。
根据“明星”过气后的状态表现，“过气明星”可以大体划分为三个类型。
死不倒架型
本文开始时提到的易海，其实现在绩之所以差，除了公司业务模式调整让他还有些不适应之外，另外一个主要的原因在于：他无法正视自己必须从零做起的现实。由于易海业务资源雄厚，因此他的业务基本都是大单，他做一张单可能是其他同事做五张单的业务量。公司调整营销模式后，需要开辟新的业务渠道，易海原有的业务资源全部归零。易海也在积极开拓新的渠道业务，但由于自己做惯了“大单”，因此当业务量比较小的新渠道开出一些条件后，易海总觉得对方还没睡醒，居然提这样的条件。想当初我做那么大的单才给这条件，这样的人也不是诚心合作，于是连谈都懒得和人家谈了。等到对方知道自己的条件无法被满足，打电话给他希望再次谈判的时候，他就又是一副“大爷”的架势，所以一来二去就没有人愿意同他谈了。
分析易海的案例，可以找到一个关键词：习惯。这个习惯是个很不好的习惯，就是大牌。做惯“明星”，自然有些大牌习惯。这些习惯在他还是明星的时候，可能还会有些人能忍受。但当“明星”已成为过去式，再这样“矫情”，自然会让人不爽。因此，要想“复出”后能“复名”，首先需要的就是让他认识到现实，让他忘记过去，把身段放下，把高傲的头颅低下。
要想让人忘记过去的辉煌而回归现实不是件容易的事情，不是和他谈几次话就能解决的。可以考虑对他进行一些打压。每次工作总结会议时，对其进行点名批评，尤其是对其“大牌”习惯予以批评，可以考虑引述客户、同事等对他现在身上大牌习惯的不满。高调表扬那些勤勤恳恳、脚踏实地做事的员工，使二者形成对比，以试图引起他对自身问题的思考。同时要给予他一定的压力，促使其有危机感，逼迫其激发自己潜能。例如，对其不实行月度考核，管理者在一个星期甚至两三天便单独询问其工作进展，并告之其他同事业务进展。而后对其进行工作重点聚焦，即找到其工作重点，设定任务目标，紧盯过程及细节的落实，不达目的誓不罢休。管理者的这种打压和追赶，会迫使他改变，这种改变逐渐固定下来后就会形成新的习惯以替换原有的大牌习惯。
也许员工在如此高压下会有些承受不了，可能变得有些缺乏积极性、萎靡不振，其实这正是他正在改变的一种表征。不怕他变，就怕他一直这样。把极难的问题转变为难题也是处理问题的一种方法。现在制约这类型明星无法恢复往日光华的，正是他身上的某些“臭毛病”，他屏弃掉这些坏习惯，就是其再创辉煌的开始。
萎靡不振型
张阳这两年事业发展很不错，自从调配筹建企业内刊以后，工作有抓手，办事有成绩，领导有笑容，同事有情谊，公司上下属他最“当红”。每次公司会议，张阳所负责的工作总是有亮点，经常被集团领导表扬。可随着内刊的工作日益走上正轨，业务也趋于平稳，曾经闪耀的光彩也日渐平淡，张阳的“明星”生活宣告结束。随着光芒的消失，张阳似乎也消失了。参加会议的时候大都保持沉默，不再如以前总是“扛挺机枪”来参加会议，有时其他同事讨论的时候，也总是指责别人“浪费时间”。上班时，躲在显示器后“闭关”，有时甚至是电话铃声也无法吸引他的关注。张阳虽然想消失，可有些同事却总是把他提起，总是有意无意的显示自己的“当红”，或者和张阳“遥想当年”。这种落差使得张阳更觉得自己“废”了，从而愈加的“消失”。
分析张阳的案例，可以发现：之所以他现在有些消沉，是由于他的工作没有了亮点。没有发现新鲜的动力，而使职业成为了单纯的谋生手段。在没有亮点之后，张阳显得有些落寞，在心理反差影响下，才开始变得有些混日子。但需要肯定的是，张阳是有能力的，否则以前就不会成绩和亮点。可亮点是因抓手而形成的，张阳现在之所以有些无所事从就由于该抓的都抓完了，因此现在也就没得可抓。要想再次让张阳走向前台，就需要为他提供一些新的抓手。
但在解决抓手问题之前，首先要提高张阳的主观能动性，调动他的工作积极性，可以考虑让他先忙起来。人的很多郁闷其实是“闲”出来的，一“闲”下来就胡思乱想，思想也就容易有波动。例如内刊工作，当工作走上正轨后，编辑有些时候是等通讯员的稿子，相对而言“闲”的时候比较多。应该先让张阳动起来，多让他自己到其他部门（包括办事处）去采写。
其次可以考虑给他一些新的工作内容。内刊其实企业文化及员工关系的一块阵地，因此除了让他负责一些刊物编辑出版工作外，还可以给他增加一些企业文化宣传和推广、宣传栏策划、职工活动的策划等活动。这样不仅和他自身的工作有关联，同时又可以给他新的“战斗任务”，有新任务就有了新的抓手，让他找到了抓手，他就必然要再次“扛起机关枪”了。
关系僵硬型
周军最近刚刚被公司从竞争对手那里高薪挖来,对于其他同事而言,周军已经很熟悉了。在本区域市场内，公司很多人都曾和周军“过招”，但都以失败收场。周军在短短两年内就为原来的公司抢夺了本地区近30%的市场占有率，于是公司下了大力气把他挖了过来。可同事间相处一段时间后，周军的一些坏习惯就让大家受不了。经常指责同事不懂工作，喜欢对同事说教，以业务高手的姿态摆出一副不可侵犯的面孔“评点江山”。总是说自己以前多么厉害，生怕别人不知道他曾经的辉煌业绩。大家原先还都能忍，毕竟人家有能力，能做出业绩。但后来不知何故，周军来到这里后居然不“灵”了，以前那些很管用的“必杀”招式，经过几年的市场竞争现在已经是常规武器，大家都会用。由于业绩的平常，周军已经回归到“广大普通群众”的队列中来。但由于以往把同事“伤”得太深，在团队里周军很受排挤，还经常有人当他的面讲：“不行的人干脆走人算了。”
应该说周军是有能力的，过去的成绩说明了这一点。虽然以前的“必杀”现在是“常规武器”，但这些招式还是有用的，而且周军用得更熟、更好，毕竟是他“原创”的，因此对于企业来讲还是有价值的。而周军目前需要解决的问题是：如何让他融入到团队中去，同时如何激发他潜能再次“自创武功”。
“刺头”融入团队不是讲“大家要合作”就可以的，需要一个过程和环境。要让周军融入团队，首先需要让他认清：自己现在并没有被团队所接受。作为一个曾经很成功的职业人士，周军一定对团队合作的重要性有深刻的认识。因此，这里无须给他讲团队的重要性，关键是让知道在团队其他成员眼中自己是什么样子的。例如可以考虑依托绩效考核时的同事评语，在事先与其他成员打好招呼，尽量写他的缺点，而后管理者拿着这些评语与周军进行单独交流，以评语为依据帮助其进行自我评价认清现状。其次要让他接受自己目前只是普通一员的现实，通过事实表现、业绩分析等综合评价周军与其他团队成员之异同。
在周军自我认识的基础上，周军如果还未想要去主动融入团队，他将可能成为团队冲突源，可以考虑辞退。但如其思想认识有所改变，管理者应当说服其他团队去尝试接受他，并在团队内举办以凸显周军价值的活动。例如主办经验交流会，让周军交流以往成功的经验、目前面对的困境，其他的同事也可以借机给周军提出意见和建议，使得周军有行为改变努力目标。当团队关系基本融洽后，为整个团队布置一项工作任务，使得彼此在工作目标的号召下，进一步沟通、合作。有了这些循序渐进的过程，团队氛围会得到改善，周军也易于融入团队。
根据以上的案例分析可以看出，所谓“过气明星”员工，并不是一无是处，管理者也不应当简单的放弃。要知道员工明星与娱乐明星的不同在于所创造的价值不同，因此管理者对员工应该以能力是否仍能继续创造价值为评价基础，而不应当只是简单的是否“当红”为前提。对有能力的员工辅助以一定的帮助，一样可以帮员工再次擦亮星辉，使其再次“闪耀”！
注：文章由作者商振发表在《人力资本》杂志。
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