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打造价值链模式的销利增长平台 随着创新周期的日益加快、各种企业的强势进入、不断整合的零售商，以及私人贴牌产品的不断增长，家用电器、电子产品和汽车等耐用消费品的生产企业完全可以采用吉利的这种“剃刀加刀片”模式发现新的销量和利润机会，让价值链成为新的销量和利润增长点。 吉列靠刀片而不是剃须刀赚钱，惠普打印机的利润来自墨盒而非打印机本身……微利时代的企业需要开创新的商业模式，改变简单依赖核心产品赚钱的旧思路，让价值链成为利润的增长引擎。 吉列在1903年推出了带有抛弃型刀片的安全剃刀被证明是一个伟大的成就。 惠普公司为了获取高利润墨盒的市场份额，将喷墨打印机的价格保持在一个低水平是类似的成功范例。 中石油于2006开始有意识调整非油品和油品在加油站的销量利润结构，作为国内最大的汽车销售商上海永达汽车也开始着力打造一条龙的延伸服务能力，希望非汽车销售业务能够成为其新的利润来源……种种迹象和实践表明，很多消费品行业的企业，特别是耐用消费品企业都想也能够从类似的战略中获益。 随着创新周期的日益加快、各种企业的强势进入、不断整合的零售商，以及私人贴牌产品的不断增长，家用电器、电子产品和汽车等耐用消费品的生产企业完全可以采用吉利的这种“剃刀加刀片”模式发现新的销量和利润机会，让价值链成为新的销量和利润增长点。 从价值链重新定义产品 产品是什么？ 飞利浦·科特勒告诉我们“产品包括核心产品、形式产品和延伸产品。”哈佛大学营销学教授西奥多·列维特说了这样一句话，“ 人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔！”这其实才真正代表消费者角度的产品理解。 换句话说，我们不应该只关注产品，更应关注产品价值链，应该从价值链的角度重新定义产品。 但是，很多企业往往过于关注核心产品，而往往把形式产品和延伸产品给忘了。正是在这种指导思想下，世界上最好的马车公司消失了，世界上待机时间最好的手机也被人给收购了。而今，很多的中国企业还在重复历史已经证明失败的昨日故事。 重新定义产品，在某种程度上也需要我们重新定义消费者。 以吉列为例，吉列到现在能够占有全球手动剃须市场85%的市场占有率，与其一直所经营的产品价值链模式是分不开的。 宝洁以570亿美金的高价收购2004年销售额只有103亿美金的吉列公司100%的股权，除了吉列品牌的强势地位而导致的高溢价因素之外，吉列的这种产品价值链模式产生的持续的、可输入服务的、可升级的高毛利率则更是宝洁动心的主要原因。 以洗衣机为例，我们来看看消费者视觉中的产品与传统理论中企业视觉所定义产品的差异。 洗衣机和烘干机每年在世界范围内的销售收入约280亿美元，但是机器所使用的洗衣消耗品每年的销售额超过380亿美元（见下图1），显然，消耗品比机器利润率高多了。2004年，宝洁公司从织物和家庭护理类产品所获得的净利润达到22亿美元，而制造洗衣机的企业博世、伊莱克斯、通用电气、Kenmore、LG电子、美泰格、三星、惠而浦、海尔等公司没有一个能够成功地获取持续消耗品所带来的利益。
与之相反，惠普通过对其打印机墨盒技术申请专利以及将使用原装墨盒作为质保条件，从下游利润中大大获益（见下图2）。
这也是为什么中国的加油站的单店销售和利润远远低于国外加油站的核心原因，因为国外的加油站（严格意义上，国外不叫加油站，而是叫服务区，已经对产品进行了新的价值链的定义）的非油品业务占到了总体收入和利润的50%甚至60%以上，而中国的中石油和中石化的非油品利润只有不到30%。这也是为什么中石油开始关注单站营业能力和加强非没品业务和服务的延伸的根本原因。
而宝洁收购吉列的目的显然是希望能够建立起一条具有服务功能的平台产品和品类，收获持续消耗产品的巨额利润。
打造可持续的可升级的销利增长平台
那么，企业又如何才能获取并打造可持续的可升级的销利增长平台呢？ 吉列的理念是“不把产品当产品卖”，通过把产品设计在恒定的价值链上，利用产品引导消费升级和价值升级，从而使企业有更高的获利能力。事实上，企业引导手动剃须刀的消费升级和价值升级，获利最大的无疑就是自己。我们完全可以从吉列进入中国市场后的一系列策略中窥见一斑。 吉列1992年和上海刀片厂合资后，针对中国市场的特性，没有着力扶持原全国销量第一的低档飞鹰刀片，而是主推其高品质白金涂层的双面吉列超蓝不锈钢刀片。吉列借助飞鹰的渠道，在国际品牌和高品质的保证下，价格定为飞鹰的2~3倍，每片的零售价格达到1~1.5元，迅速取代飞鹰全国老大的市场地位，第一次提升了中国消费者手动剃须的消费和价值水平，吉列获得了在中国市场的统治地位。 在中国消费者逐渐建立对吉列产品和服务的美誉度和拥有越来越多的忠实消费人群后，吉列开始了第一次的消费升级。中国消费者也第一次接触到了从美国引入的更舒适、更安全、刮得更干净的双层手动剃须刀提供的完美解决方案（如吉列威锋系列）。在强大的渠道推力、终端良好的陈列拉力和大量高空广告打击力的三重推动下，吉列双层刀片基本已经完全取代了吉列双面刀片的市场地位。 在完成了这一步骤之后，吉列适时将国外最新手动剃须产品的三层刀片（锋速3系列）剃须刀引入中国市场，其目的就是对吉列双层剃须刀（吉列威锋）的消费者升级，而消费者使用更舒适、更安全、刮得更彻底。吉列将三层刀片零售价定为每片15元左右，推荐给目前在使用吉列双层产品的消费者和那些使用其他中高档电动剃须刀的潜在消费者，并取得阶段性成功。 从价值链入手引导消费和价值升级的意义主要有两个，一个是在做大行业的蛋糕的同时抢占更多的属于自己的份额，二是在竞争成本提高竞争加剧的行业环境下继续保持或增加企业利润，从而使企业有更多的实力去进行技术革新和品牌塑造，从而打造不可复制的持续的竞争能力。 下面以案例来说明吉列主导的价值链消费升级是如何做大吉列的营业额和利润蛋糕的（注：所有的年份、销量、价格、消费者升级比例、毛利等数据均为预设）：
从上表数据可以看出，假如不升级，吉列到2001年的销售额只能做到12.1亿元，毛利4.84亿元，年复合增长率为10%；而采用升级到双层刀片，则到2001年的销售额可以做到16亿元，毛利7.84亿元，年复合销售增长率为26.5%；
四种应对成本通涨的价值链模式 那么，对于不同的企业来说，又该如何去寻找最适合自己的价值链模式来应对成本通涨的压力，并让价值链成为销利的增长引擎呢？ 从产品的使用对象、购买特性、关注因素等多种因素来看，我们认为以下四种价值链模式可以为企业发展、销量的提升、利润的增长注入新的活力和动力。 1．主产品-后续消耗品价值链模式 吉列和惠普并不是唯一可以从该模式中获利的企业。以汽车为例，一个普通家庭的的购车成本也许在初期是比较大的，但是后续的保险成本、维修成本、保养成本、洗护成本产生的利润则远远高于汽车购置费用上的利润。而一般的汽车经销商往往只看到的销售汽车本身的利润，而忽视了汽车销售后续的延伸服务收益。上海汽车销售商永达汽车开始转型为汽车服务商也许正是基于这种价值链模式的考虑，不管汽车原材料怎么涨，不管汽车零售价怎么降，越涨越降汽车的后续服务就越有价值，也越有竞争力。 2．引导产品-延伸赢利源价值链模式 谁能相信在上海，5元可以洗一次车？而且又快又好？ 而这却是事实，有一家5元洗车店的价值链模式是这样设计的：洗车并不赚钱，正好可以摊销人工水电房租成本，而通过汽车可以结识并巩固一批稳定的老车主和老顾客，从而为其提供延伸的车险理赔、二手车交易、维修等服务，这才是真正的完全意义上的纯利润。 3．副产品-附件利益点价值链模式 新技术经常会改变企业从销售活动中获得利润的来源和方法。当苹果公司推出iPod播放器的时候，它采取了与传统“剃刀和刀片”模式不同的路线，设立了iTunes音乐商店（续生收入），并使用这个“亏损中心”增强了产品的整体价值。 无独有偶，国内的万利达，亦是这种服务平台模式的积极倡导者和力行者，万利达其核心关键就是“不把产品当产品卖”的服务模式，从万利达的歌王DVD开始，万利达除了在卖DVD，更卖万利达的“歌王”软件和服务，并从中充分享受利润的乐趣。 4．多产品-捆绑联合体价值链模式 一些新产品新价值的出现使得产品与服务的价值链变得越来越长、越来越宽，界限也越来越模糊了。 比如麦当劳和肯德基，其收入最大贡献的不是汉煲，也不是鸡翅，而是延伸服务的可乐。包括可乐一般情况下如果消费者不加特别说明，服务员往往都会加冰，这也是为了多途径增加收入，因为同等体积的冰比同等容积的可乐要便宜得多，而且还会刺激消费者多吃其它的汉煲和鸡翅等。 同样，作为房地产领导品牌的万科，物业服务不仅仅成为万科区别于其它地产品牌的竞争杠杆，更重要的是开始成为捆绑万科地产的最重要的联合体，并且趋势越来越好，贡献也越来越大。 当然，任何一种价值链模式没有一劳永逸的，也没有永恒不变的。任何价值链的优势背后往往也伴随着相当的劣势，竞争和通涨是永远存在的，有效的价值链能够让企业有更好的生存和利润空间，从而比其它对手获得更好的可持续的销得增长引擎和来源。因此，衡量一个产品价值链的好坏，不在于是否足够新颖，而在于是否能够与时俱进，使其成为驱动利润的可持续的引擎。
[此贴子已经被作者于2007-11-16 16:59:43编辑过] | 
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