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在中国，军人出身的企业家为数不少，他们构成了中国企业家的一个特别群体。他们的管理各有特色；与此同时，向“军队学管理”也成为近两年来的一种新的潮流
王立伟
当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队
“军事化管理改变了商业思维。”世界上最伟大的经理人杰克。韦尔奇这样描述军队管理与企业管理的关系。
当人们梳理世界企业管理上百年的历史时，惊奇地发现，对管理作出最大贡献的，并不是企业家、管理学者、商学院，而是军队。
美国西点军校二战以来培养了上千名董事长、5000多名总裁，中国的不少知名企业家同样有过从军的经历。
这个长长的名单上，包括柳传志、张瑞敏、王石、任正非、宁高宁……
毋庸置疑的是，企业管理与军队带兵，军人与企业管理者，都有着千丝万缕的相似之处。
“信”无价
智、信、仁、勇、严，《孙子兵法》中，这样界定了为将的五种德行。军旅生涯，带给“将”的是洞察力、应变能力；恪守承诺、忠诚；对首长、部下、战友、百姓有仁爱之心；不怕艰苦和风险、勇往直前；严于律己、严以治军。
而这些，正与企业家的精神不谋而合。
在五种德行中，人们最为推崇的是军人的“信”，“军人出身的企业家最应该学的是‘信’。”南京大学商学院前院长周三多教授说。
与一般的“信”相比，军人企业家的“信”的基石更加稳固。早在100年前成书的《忠的哲学》中，哈佛大学的哲学系教授乔西亚。罗伊斯曾经论述到，忠诚是有等级体系的，最低层次的是对于个体的忠诚，中间层次的是对于团体的忠诚，而最高的忠诚则是对于一系列价值和原则的全身心的奉献。
中国的军队，对军人的“忠诚”的定义是“忠于党忠于人民”，这符合罗伊斯对于最高级别忠诚的定义。
这使得军人不是仅仅将自己的利益建立在家庭、家族上，而是将自己的利益与国家和民族的利益紧紧结合在一起。
“这样的忠诚能够形成巨大的合力，特别是在外界环境威胁团队的时候。”中远集团党委书记王云茂说。
与此同时，军人的“信”也能为企业带来巨大的品牌效应。军人出身的企业家任志扬创业多年，做酒的生意并非第一次，但创立“当兵的人”这个酒的品牌后，获得的认同明显增多。
“诚信度高、产品质量高。”任志扬承认，由于团队中大多数高管都是军人出身，品牌与军队结合紧密，人们会普遍给予上述评价，品牌更容易得到信任。
“略”取胜
管理大师德鲁克说，100多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织结构就是军队 而对于那些军人出身的企业家而言，在制定战略时，他们也会自觉不自觉地用上军队中的战略制定的方法。
杉杉集团董事长兼执行总裁郑永刚喜欢运筹于帷幄之间，决胜于千里之外的感觉。“如果生在战争年代，我会是个将军或者元帅。”
在一次媒体的采访中，他称自己基本不做具体工作，主要研究企业发展战略。他所做的工作不是下车间，而是引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。
这种以“将军”的思维方式通盘考虑企业经营问题的做法，恰恰是将军队指挥与企业经营打通了。在商场中，不确定的因素和在战场中几乎是一样的，时势变化常常与预测想去甚远，机遇和挑战时常并存。
那些有着果断、勇敢、冒险精神的领导者，能够带领军队在竞争中灵活地作战，取得胜利。
对于经营大型企业和中小企业的领导者而言，灵活地运用成熟的战略加上战术，更容易突破不确定环境的局限。
“军队和企业一样，80年前人们为什么要当红军？是因为他们要过好日子；现在的战略同样要体现其凝聚人心的特点。”组织建设与组织行为管理专家张建华在他的《向解放军学习》一书中提醒说，企业领导者制定的战略与军队制定的战略是一样的，都要找到好的出发点，“组织的胜利最终是人心的胜利。”
“制”必立
无论是在军队里，还是在企业里，有了凝聚人心的战略，还必须要有规矩，孟子曰：“不以规矩，不能成方圆。”
慧聪网总裁郭凡生认为，“官兵一致”是军旅文化的核心，而规矩的制定是军队成员能够全体一致的基础。
“实际上，任何组织都一样。要使组织成员——从数量上说是从‘2到无限多’，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是‘建章立制’、确定游戏规则的工作。”张建华说。
中国人民解放军的“三大纪律、八项注意”对于统一全军的认识，让官兵了解能做什么，不能做什么，明确纪律的底线起到关键作用。
对于企业而言，也需要订立自己的“三大纪律、八项注意”。
早年联想的“规矩”之“小”令人惊讶，军人出身的董事局主席柳传志发现，大家没有时间观念，开会迟到早退成了家常便饭。于是他规定谁迟到，谁罚站。这个规矩被严格执行，柳传志本人也被罚过三次。
“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”柳传志强调，立下的规矩是要遵守的。
王石几年前在谈到自己的用人哲学时，曾经谈到“用人要疑”的观点。他从为什么要建立制度的层面上解释了自己的这个观点。他说，所谓怀疑不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。
在分析万科很少犯错误的原因时，王石认为，万科从创立开始，不是自己有什么创新，而是参照西方的成功经验建立起了自己企业的制度。 而对于那些军人出身的企业家而言，在制定战略时，他们也会自觉不自觉地用上军队中的战略制定的方法。
杉杉集团董事长兼执行总裁郑永刚喜欢运筹于帷幄之间，决胜于千里之外的感觉。“如果生在战争年代，我会是个将军或者元帅。”
在一次媒体的采访中，他称自己基本不做具体工作，主要研究企业发展战略。他所做的工作不是下车间，而是引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。
这种以“将军”的思维方式通盘考虑企业经营问题的做法，恰恰是将军队指挥与企业经营打通了。在商场中，不确定的因素和在战场中几乎是一样的，时势变化常常与预测想去甚远，机遇和挑战时常并存。
那些有着果断、勇敢、冒险精神的领导者，能够带领军队在竞争中灵活地作战，取得胜利。
对于经营大型企业和中小企业的领导者而言，灵活地运用成熟的战略加上战术，更容易突破不确定环境的局限。
“军队和企业一样，80年前人们为什么要当红军？是因为他们要过好日子；现在的战略同样要体现其凝聚人心的特点。”组织建设与组织行为管理专家张建华在他的《向解放军学习》一书中提醒说，企业领导者制定的战略与军队制定的战略是一样的，都要找到好的出发点，“组织的胜利最终是人心的胜利。”
“制”必立
无论是在军队里，还是在企业里，有了凝聚人心的战略，还必须要有规矩，孟子曰：“不以规矩，不能成方圆。”
慧聪网总裁郭凡生认为，“官兵一致”是军旅文化的核心，而规矩的制定是军队成员能够全体一致的基础。
“实际上，任何组织都一样。要使组织成员——从数量上说是从‘2到无限多’，能够具有统一的行为，组织者首先需要做的工作就是‘建章立制’、确定游戏规则的工作。”张建华说。
中国人民解放军的“三大纪律、八项注意”对于统一全军的认识，让官兵了解能做什么，不能做什么，明确纪律的底线起到关键作用。
对于企业而言，也需要订立自己的“三大纪律、八项注意”。
早年联想的“规矩”之“小”令人惊讶，军人出身的董事局主席柳传志发现，大家没有时间观念，开会迟到早退成了家常便饭。于是他规定谁迟到，谁罚站。这个规矩被严格执行，柳传志本人也被罚过三次。
“企业做什么事，就怕含含糊糊，制度定了却不严格执行，最害人。”柳传志强调，立下的规矩是要遵守的。
王石几年前在谈到自己的用人哲学时，曾经谈到“用人要疑”的观点。他从为什么要建立制度的层面上解释了自己的这个观点。他说，所谓怀疑不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。
在分析万科很少犯错误的原因时，王石认为，万科从创立开始，不是自己有什么创新，而是参照西方的成功经验建立起了自己企业的制度。 | 
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