危机管理6F原则与经典案例 矿难频发、环境污染、产品安全、个人情感、事业挫折……，从政府部门到商业企业，从公众人物到平凡百姓，任何组织和个人都已不能脱离开危机的影子。危机公关和危机事件的应对已成为企业管理者们不可回避的挑战，危机管理也成为继市场营销、战略规划、人力资源等传统课题之后又一企业管理热点。没有经历过危机考验的企业不算是真正成功的企业，没有危机意识的人更可不能成为优秀管理者。 Forecast（事先预测）原则； Fast（迅速反应）原则； Fact（尊重事实）原则； Face（承担责任）原则；Frank（坦诚沟通）原则； Flexible（灵活变通）原则 |
危机管理6F原则之一：Forecast（事先预测）原则 |
原则简介： | 典型案例：清华大学迎接宋楚瑜访问事件 |
危机应对的预见性原则首先体现在组织必须对可能发生危机的各个领域和环节做出事先预测和分析，制定全面、可行的危机预案和计划。将危机消灭在产生前，是危机管理的最高境界！ 危机预测原则还体现为危机事件发展前期决策者对态势的把握。在危机发展初期组织决策者必须要能够准确判断危机发展态势、影响程度和社会公众的反应，从而将危机控制在萌芽期，避免危机的进一步扩大。这是危机管理的次一层境界。 | 清华大学迎接宋楚瑜访问的事件，将违背Forecast原则而造成组织和个人形象破坏演绎的淋漓尽致。 2005年5月11日，台湾亲民党主席宋楚瑜访问清华大学并举行演讲，演讲仪式由清华大学校长顾秉林主持。由于对活动细节缺乏足够的预见性准备，在面向全世界电视直播的现场，顾秉林在主持过程中口误频频、洋相百出。活动结束后，顾的失态立刻成为新闻媒体和网友们评论的焦点。 顾秉林在开始主持过程的发言中，结结巴巴，几次中断更正。 详细>>> |
危机管理6F原则之二：Fast（迅速反应）原则 |
原则简介： | 典型案例：2003年春季SARS事件 |
危机管理的Fast原则覆盖两个方面：首先，组织内部对于危机事件必须保持高度警觉，早发现、早通报，便于高层尽快掌握了解真相、做出决策。绝对不可推诿扯皮，贻误战机。 在对外沟通方面，速度第一原则显得更为重要，及早向外界发布信息既体现出组织对危机事件的快速反应姿态，又可以平息因信息不透明而产生的虚假谣言，赢得公众信任。同时，在危机发生后第一时间与利益相关者进行沟通公关，争取良好的外部环境，分解组织的外部压力，有利于危机的妥善解决。可以说谁能第一时间做出反应，谁就掌握了主动。 | 2003年4月前，由于政府没能及时对事件做出迅速反应和及时公布信息，SARS疫情迅猛传播、肆孽中国大地，社会经济遭受巨大损失。4月后，随着中央做出果断决策和行动，全国抗击非典局势迅速好转、SARS疫情得到控制并取得最终胜利。 详细>>> |
典型案例：埃克森公司油轮泄漏事件 |
由于对突发性危机事件的反应迟钝，一次油轮泄漏事件令埃克森公司在企业形象和经济上遭受到巨大损失。 详细>>> |
危机管理6F原则之三：Fact（尊重事实）原则 |
原则简介： | 典型案例：广州地铁家属免票事件 |
任何组织在处理危机过程中，都必须坚持实事求是的原则，这是妥善解决危机的最根本原则。犯了错误并不可怕，可怕的是不敢承认错误。从危机公关的角度来说，只有坚持实事求是、不回避问题，勇于承担责任，向公众表现出充分的坦诚，才能获得公众的同情、理解、信任和支持。 对于处于危机风波中的企业来说，最大的致命伤便是失信于民，一旦媒体和公众得知企业在撒谎，新的危机又会马上产生。世上没有不透风的墙，违背fact原则弄虚作假、封锁消息、愚弄公众，往往会产生一系列连锁反应，进一步加重危机的负面作用，以至给组织造成不可挽回的损失。 | 2005年12月，广州地铁公司就即将投入运营的广州地铁三号线票价问题而举行听证会，原本非常普通的一场价格听证会，却因听证代表提出的一个尖锐问题和广州地铁方面“极富想象力”的回应而引起媒体和公众的广泛关注，也令广州地铁公司及其总经理卢光霖卷入舆论漩涡的中心。详细>>> |
经典案例：南京冠生园月饼事件 |
2001年9月，南京知名食品企业冠生园被中央电视台揭露用陈馅做月饼，事件曝光后冠生园公司接连受到当地媒体与公众的批评。面对即将掀起的产品危机，作为一向有着良好品牌形象的老字号企业，南京冠生园却做出了让人不可思议的反应... 详细>>> |
危机管理6F原则之四：Face（承担责任）原则 |
原则简介： | 经典案例：三株口服液危机事件 |
是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。 危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。无疑，利益是公众关注的焦点。危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。 | 1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。 详细>>> |
经典案例：美国强生公司泰诺事件 |
与三株的悲剧形成鲜明对照的是，美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史上被传为佳话。详细>> |
危机管理6F原则之五：Frank（坦诚沟通）原则 |
原则简介： | 经典案例：奔驰汽车被砸事件 |
危机管理中的Frank原则是指处于危机中的企业组织要高度重视做好信息的传递发布并在组织内外部进行积极、坦诚、有效的沟通公关，充分体现出组织在危机应对中的社会责任感，从而为妥善处理危机创造良好的氛围和环境，达到维护和重树形象的目标。 危机处理中，组织遵循坦诚沟通原则、及时向公众发布信息的意义在于：保障社会公众的知情权、体现组织的社会责任感、为危机应对创造良好的外部环境、维护和树立组织的良好形象。 危机沟通包含两个方面：一是危机事件中组织内部的沟通问题，二是组织与社会公众和利益相关者之间的沟通公关。 | 2002年沸沸扬扬的"砸奔驰事件"在国内外凡响不小。从2001年12月中旬到2002年3月下旬，在整整三个多月的时间里，中国的媒体几乎都被发生在武汉的“砸奔驰”车事件所深深吸引，并为之进行了连篇累牍的报道。详细>> |
经典案例：创维黄宏生事件 |
在2004年11月爆发的香港创维数码董事局主席黄宏生被拘捕的危机面前，创维公司管理层表现出难得的冷静沉着，积极展开危机公关，与多方进行坦诚沟通，令创维安然渡过企业历史上最严峻的一次危机，被多家媒体赞誉为2005年度中国企业公关最佳案例。 详细>>> |
危机管理6F原则之六：Flexible（灵活变通）原则 |
原则简介： | 经典案例：现代城事件：借势造势，转危为机 |
山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。危机管理高手们往往能结合事态形势的变化、组织自身优弱势、内外部资源条件等进行灵活处理和应对，不仅力挽狂澜成功跨越危机，甚至还将危机事件转变成提升企业形象的契机。 危机发生后一段时间内，媒体和公众的目光被高度吸引。这对企业组织来说其实是一种不可多得的外部传播资源，能否抓住合适时机转移公众的目光？或者借力发挥，找准新闻点制造出另外一个公关事件迅速提升组织和品牌形象？优秀的危机管理者们，往往在此方面有惊人的表现。 处于危机中的企业由于利益关系和社会公众往往会产生一定的冲突，组织本身发出的信息和解释比较难被公众直接接受，说服力不足。这时如能够灵活变通，曲线救国，向知名专家学者或者权威机构核对验证，通过第三方传递出信息，往往会起到降低社会公众警界心理，重获信任的效果。 | 潘石屹的“现代城危机事件”处理，是一个经典的化危转机的范例，至今仍为房地产界同行所津津乐道。 详细>>> |
经典案例：肯德鸡“苏丹红”事件：巧妙转移，化危机于无形 |
当时国人谈红色变的心态影响，“苏丹红”事件的危机应对有任何闪失，都可能令肯德基遭遇巨大经济损失甚至是致命的打击。 详细>>> |
经典案例：芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 |
从整个芬达美年达致癌风波事件来看，“两乐” 几乎毫发无伤的安然渡过。其主导原因在于事件的爆发初期权威检测机构的检测结果及专家的评论信息，并非两大饮料巨头公关人员的声明辩解。 详细>>> |
知名危机管理案例分析
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一、成功危机管理案例
——美国强生公司泰诺药片中毒事件 “强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
二、不完全成功案例
——比利时和法国可口可乐中毒事件 世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产—— 品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的运作都分布在各地的“触角” 顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。
三、完全不成功的案例
——埃克森公司瓦尔迪兹号油轮漏油事件 因为埃克森的计划没经过验证，其行动反应的时间就显得太慢了，因此在危机发生的第一时间并没有掌握第一手材料。公司被事件发生的迅速程度和严重程度吓呆了。事情已过去一个多月了，埃克森似乎还在危机中。 详细>>> |
相关资源
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