根据不同人群的价值评测标准实施有的放矢的营销行为,是竞争成功的基础之一。大部分平价药品超市高调开业的时候,常常被众多的低保老人、失业工人等弱势人群不惜时间、体力和精力成本,早早地围得水泄不通,源于这类消费人群对于药品降价的高度关注。而一些社区药店则通过不断地完善它们的服务,如真诚的微笑服务、24小时服务、送药上门服务、免费健康咨询、邮递或派送免费健康刊物等,从节约中高端客户的时间、精力、体力等成本入手,不断提升满意度和药品代表的价值,从而提高商圈内中高端客户的忠诚度。
实施有效的竞争管理 通过从药品的弹性理论和药店目标消费者属性分析,我们可以看出药店的市场份额与很多因素有关,能否准确地定位目标人群,能否实施有效的竞争管理手段,能否实施有效的营销管理将直接影响药店的可持续发展。 1、利润额是竞争成败的唯一标准 根据上述分析,可以看出药品降价对于低端客户影响很大,而对于中高端客户影响相对较少。零售药店的总收益和很多因素都有关系,如客流量、购买率、客单价等。 下面以同一商圈内的A、B两家药店为例,来作一下比较分析: B药店就某零售价20元的心脏病药物采取降价20%的促销手段,该产品的采购价是15元,原来的毛利是5元,降价后的零售价变为16元,毛利额牺牲了4元,还剩余1元,即毛利率只有6.25%了。这个促销手段使B药店购买该心脏药物的顾客增加了50人,但这50个客户的客单价较低,并没有购买其它商品,则B药店增加的毛利额=50人X16元/人X6.25%=50元。 针对B药店的降价,A药店并没有采取类似的措施,而是采用提高健康药学服务水平、加大与其它上游厂家的配合,注重对中高端客户的开发与服务,结果在B药店促销阶段,A药店仅仅吸引了5位客户。但这5位客户的客单价却有80元,同时由于A药店没有降价,毛利率保持在25%的水平,计算得知,A药店增加的毛利额=5人X80元/人X25%=100元。 以上的案例可以很清晰地看出,B药店的降价促销带来的额外毛利额仅是A药店的一半,而B药店投入的采购成本是50 X 15元即750元(采购单位成本为15元),A药店投入的总采购成本仅为5 X 60元即300元(零售价80元商品的平均毛利率是25%,其采购成本即是60元),二者之间的投入产出比大相径庭,B药店是93.75%,而A药店只有75%,显然A药店资金利用率高于B药店,当然这个是从采购环节考虑的投入和产出关系,并没有计算A和B药店的运营投入。 但以上案例却清晰地解释了近年来纯粹的平价药店在上海、北京、广州等经济发达地区开一个死一个的原因,投入多产出少,企业缺乏可持续发展的源动力——利润额。 |