对德鲁克文集的补充

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有个朋友做了个德鲁克的文集（全是那国毅写的，在资料收集里面）
我再补充几篇

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统一市场的多元化经营





　　鞋匠，坚持本行！这句老话仍然是有效的忠告。



　　显然，企业的变化越少，就越容易管理；反之，企业越复杂，则管理的层级就会越多，特殊的协调者、形式与程序、会议也就越多，决策就会越延迟。



　　但是，长期以来，人们普遍地认为，企业越是在多个领域中实现“多元化”，越是可能比集中于某一领域的企业做得更好。



　　认为多元化是灵丹妙药的看法，在20世纪50到60年代最为风行。但是，在那些年里，成功者却不是多元化的公司，更不是多元化的集团企业；而是美国的IBM及施乐，日本的索尼、本田及丰田，意大利的菲亚特，西德的大众汽车，以及瑞士的几家制药公司等——所有这些企业，只有一个主要产品或产品线、一个主要市场、一种主要技术。除了制造业之外，美国的西尔斯、普兰特斯·贺尔出版社，英国的马狮、苏士比拍卖公司等杰出的企业，也是以专注为特色。



　　相同的道理也适用于企业内部的职能部门：取得绩效者都是那些目的专一的职能部门，只致力于完成某一方面的工作。同样，企图“涵盖一切基础科学”的高度多样化研究实验室，一般很少能获得研究成果；不论是抗生素或冶金术，研究成果似乎大多来自于专注于单一领域的实验室。



　　一个企业的复杂性如果超过了一定的程度，企业就再也无法管理了。唯有高层管理能够观察、知悉、了解企业以及企业所处的现实、人员、环境、顾客及技术，来检验它所收到的衡量结果和信息——抽象的图表、数据及报告——企业才能够予以管理。



　　虽然信息系统可以设计得尽量完美、完整、实时，但是，它也只能回答高层管理者已经提出的问题。每一份报告只是在整理过去而已，真正要紧的新发展总是超出任何呈报系统之外，当它们出现在图表上时，很有可能已经太迟了。



　　可是，多元化经营是一种复杂的现象。不管纯粹的集中经营多么合适，所有企业都必须彻底思索是否必须采纳多元化，以及如何才能有效实施多元化。



多元化的压力



　　多元化有其内在与外在的原因及压力。管理层应该了解它们，也要能够管理它们。



　　多元化的内在压力主要来自心理方面。因为人们一再进行同一件事，就会感到厌烦，工作就变得乏味。专注经营的优点总是会导致过度专业化的危险，因为每件产品、每种方法、每项技术、每个市场最后都会衰退。销售量也许仍然没变，事实上有时还会攀高，但是利润却衰退了。



　　就像任何习惯一样，不断从事新的不同事务的习惯，也必须经由不断练习才得以生生不息；否则，创新的能力就不能得到发展。早在多年以前，音乐家便已揭示了正确的法则。一位有成就的钢琴演奏家，每年都会在演奏曲目里增添一首重要的新曲；而每隔几年，他演奏的就是与其成名曲完全不同的曲目。这将迫使他不断地去学习和感悟，进而成为更杰出的钢琴家。同时，每增加一首新曲，钢琴家就放弃一首旧曲，因为他知道，即使最伟大的钢琴家，能够淋漓尽致地表现的曲目也是有限的。



　　美国的默克药厂，早已将此法则运用于企业。该公司多年以来总是坚持系统化地研究及推出新药。



　　市场是由顾客决定的，而不是由制造商或供应商决定的



　　对多元化更重要且更普遍的压力，则来自外部。狭小且受限的经济结构所造成的压力，会使得有些企业无法成长为大公司。同时，在此发展时期，资本也可能必须来自外界，但外界的投资人往往宁可与已经在市场上表现出企业能力和管理能力的人合作。在此情况之下，企业往往得经由多元化才能成长。



　　同时，推动企业走向多元化的另一股重要力量，就是技术；因为技术本身具有分支发展的倾向。刚开始是某一技术、产品或产品线，不久就会扩充成整个技术家族，并生产出供应不同市场的一系列不同产品。



统一的共同市场



　　要使多元化经营协调统一，只有两种途径——共同的市场和共同的技术。两者都为企业的统一性提供了首要的条件：在整个组织中有一种共同的语言，使得人们能够互相了解。比如，可以认为，无论一个企业的业务、技术、产品、各种活动多么的高度多元化，只要它们包含在一个共同市场的统一体内，就有着基本的统一性。



　　在这两者之中，以市场作为统一的核心更容易取得成功。本文主要阐述共同市场的多元化经营，而将共同技术的多元化经营原则留待下一期文章进行分析。



　　百事可乐公司在购并快餐食品公司弗里托来公司以后，可口可乐公司在购进了冷冻桔子汁的先驱者“小淑女”公司以后，都仍然维持在其原来的市场之中。米其林公司是世界上最老的橡胶轮胎制造商，当它多元化经营而进入导游业后，也还是维持在其原有市场即汽车驾驶者的市场以内。



　　只要市场有其真正的统一性，技术即使非常多样化，也不会形成分散而复杂的多元化。同样地，技术上的专业知识并不能导致正确地规定一个“共同的市场”，而更可能是作为在不同市场上实行多元化的一个基础。



　　市场是由顾客决定的，而不是由制造商或供应商决定的。有时候，制造商或供货者认为互相密切相关的商品或服务，顾客很可能并不认为是同一个市场；而制造者或供货者认为显然是不同的产品或服务，甚至其最终用途和最终使用者也不同，顾客却认为是同一个市场。



　　在20世纪40年代后期，美国无线电公司可能是全美的无线电收音机和电唱机方面最好的厂商。从制造者的观点来看，收音机和电唱机属于“用具”，而需求量激增的电炉和电冰箱也一样，因此，美国无线电公司“顺理成章”地把业务多元化进入厨房用具的生产。该公司显然具有这方面的技术能力，也拥有销售网，以及品牌形象。但是，对于家庭主妇来说，厨房和客厅本来就是两回事。客厅的用具是“家具”。经过了几年的挣扎以后，美国无线电公司被迫把其厨房用具事业部出售给了厨房用具制造商惠而普公司。



　　西尔斯公司拥有许多零售商店，在其商店和商品目录中包括有数量极为众多的各种物品。它还建立了一个成功的意外灾害保险公司，在竞争激烈的汽车保险业中取得了领先地位。西尔斯又创立了一个互助基金会，建立了庞大的汽车维修中心网。它还在不同时期组织了各种读书俱乐部和旅行社。所有这些事物的一个共同之处就在于，它们全都是被美国的中产阶级所购买并列入其正常“预算”之中的。它们全都适合于西尔斯公司关于它是美国家庭的采购员这个定位。



　　从上述例子中可以看出，在给一个共同市场下定义时，包含着基本风险——预测和分析往往靠不住，很难预测某项产品或服务是否真正适合于自己的市场。可以肯定地说，无论进行多少市场研究或顾客研究，也难于解释美国的家庭主妇不把厨房用具和客厅用具归入同一产品范畴是什么原因。



多元化企业战略



　　统一市场中的多元化还需注意，一定要有真正的企业战略，而不是“大杂烩”的多元化。一项战略始终规定，在一个企业的定义中包含些什么，以及不包含什么。



　　20世纪初期，加拿大太平洋铁路公司建立的运输公司，是最早和最成功实施以统一市场为基础的多元化战略的公司之一。加拿大太平洋铁路公司以其铁路资源为基础，在加拿大的许多地方建立了连锁宾馆，以及一家在大西洋和太平洋航行的大型轮船公司（第二次世界大战以后又建立了一个中等规模的国际航空公司）。加拿大太平洋铁路公司的多元化战略以旅客作为重点，使得下属各企业拥有了统一的市场。



　　必须明确一项多元化战略在整个企业系统中的地位。多元化战略正像其他任何战略一样，必须成为各种具体目标、具体目的、具体指标以及各个企业具体工作安排的基础。



　　通用汽车公司在20世纪20年代初期由艾尔弗雷德·斯隆在统一市场的基础上改组，多元化的战略取得成功。斯隆上任时，通用汽车公司采取的是以统一市场为基础的多元化，但并没有任何战略。它包括6个汽车事业部，各有自己的品牌、自已的工程技术、自己的政策、自己的销售网，但没有明确的使命和任务，只是由于收购的结果而拼凑在一起。虽然各个事业部全都主要从事汽车业务，但基本上是一个大杂烩。斯隆以一个系统的战略为依据改组了公司结构。他不顾内部的激烈反对，冒着极大的风险，使一个名牌的奥兹莫比尔（Oldsmobile）从其已有的市场转到更合乎逻辑的新市场；他根本改变了雪佛兰(Chevrolet)事业部的基本政策，并使之把重点放在似乎已被福特汽车公司牢固地掌握住的大众市场；他把奥克兰(Oakland)这个品牌代之以一个全新的品牌——庞蒂亚克(Pontiac)，并从一开始就明确了其市场地位和战略。



　　与斯隆不同，在60年代，许多英国汽车公司合并为英国礼兰汽车公司，该公司的管理者却保留了一堆杂乱的品牌。这些品牌中，有的有着明确的市场，有的却毫无个性和特色。人们根本看不出他们为这个统一的企业制定了企业战略或市场战略。



　　通用汽车公司在斯隆实施改组两三年以后就成为美国汽车工业中的领先者；而英国礼兰汽车公司在合并成立五年后市场地位和工作成绩均无显著的进步。



　　在一个多元化公司的每一个事业部，事实上是每一条产品线和每一条销售渠道，都必须有自己的计划、目标和战略。但是，为了使多元化获得成果，就必须同时为整个公司制定一个统一的战略，一个全盘的设计，一个共同的使命。必须在统一之中追求多元化。否则，即使有共同的市场也不会有实质上的统一性。共同的市场提供了统一的可能，但要使之成为现实则有赖于企业的管理层。

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有效的董事会





　　对于监督高层管理、向它提供咨询、检查其决定并指定其成员的机构，在不同的国家中有不同的名称——董事会，监督委员会，或者别的名称。



　　董事会成员的资格，各国规定不同。例如，在德国，企业管理层的成员不准加入董事会，而按美国、英国和日本的法律则可以。在法国，高层管理的职能被认为是董事会授权其一位或数位董事执行的，所以高层管理的成员几乎必须是董事。还有与德国的规定截然相反的情形，即董事会的成员只限于全部时间参加高层管理工作的成员。例如，在日本，董事会常常就是高层管理委员会。在英国，董事会成员则区分为执行董事——企业高层管理成员，以及非执行董事——在公司中不担任正式职务的局外人。



董事会衰落



　　所有的董事会，不论其法律地位如何，有一点是共同的，那就是它们越来越不起作用。董事会的衰落是20世纪的一种普遍现象，虽然从法律上讲董事会是一家公司的统治机构，但在20世纪的重大企业灾难中，董事会总是最后一个得知企业遇到了困难。比如，1931年奥地利的最大银行奥地利信贷银行崩溃，30年代早期德国大企业倒闭，二战以后英国劳斯莱斯公司、美国宾州中央铁路公司、意大利最大的化学公司蒙地卡地尼公司消亡，董事会都是到了最后一刻才知道事情不大妙。



　　每当发生这种“丑闻”，人们通常把董事会未能发挥作用归咎于董事的愚蠢和疏忽，高层管理没有把情况向董事会报告。但是，当这种“失效”规律性地一再出现时，人们必须承认：未能发挥作用的是机构而不是个人。



　　在乔治·西门子的时期(19世纪晚期)，董事会显然是能够发挥作用的。事实上，人们认为董事会发挥作用是理所当然的——西门子本人就参加了好几个董事会，并同德意志银行的董事会密切合作，把董事会看成是高层管理不可分割的部分。



　　董事会未能发挥作用的一个原因当然是公众所有的大公司的发展。19世纪时的董事会，不论是美、英、法或德国的，都代表企业所有者。当时的股权一般都集中在少数人或少数集团手中，每个人或集团在企业中都持有相当大的股份，都能以相当多的时间和精力投入公司的事业中。每个人只参加少数董事会。



　　但后来，在发达国家中，大公司已不再由一小群人所拥有，而是法律上由成千上万的“投资者”所拥有。董事会已不再能代表所有者，董事会失去了存在的理论依据。某人之所以被邀请参加董事会是由于其名望。或者更糟糕的是，从与公司有业务往来的人(如银行家或律师)中招揽董事会成员。尤其常见的是，从其他成功公司的经理人员中招揽董事——而且是互相招揽。这些忙人在担任董事的公司中并没有多少股权，因而不会为之花太多的时间。他们不愿去深入追究公司的事务，只是按章通过决议。这显然是董事会失效的一个原因。



　　董事会一直走下坡路的另一个因素，肯定是高层管理一般并不希望有一个真正有效的董事会。一个有效的董事会将要求高层管理做出成绩来，否则，董事会就会撤换它。一个有效的董事会将提出一些不方便的问题，将坚持在事件发生之前得到报告。一个有效的董事会不会不提问题地接受高层管理的建议，不会成为高层管理在人事决定上的橡皮图章。换句话说，一个有效的董事会将坚持使自己有效。而这对于绝大多数高层管理来说，似乎是一个限制，一种约束，一种对“管理特权”的干涉，一种威胁。



加强董事会



　　许多高层管理会认为，董事会的衰落没有什么坏处。它们很满意地看到董事会成为只是法律上规定的一个虚设机构，甚至完全消失。但这是一种极为短视的观点。事实上，公司尤其大公司中，没有一个有效而强大的董事会却自行其事的高层管理愈来愈不被允许。



　　董事会未能发挥作用最初是在魏玛共和国时期的德国表现出来的。对大公司强加董事会以便从外部加以控制的，最初也发生在德国。其形式就是“共同决定”，即从法律上要求工人代表加入董事会，最初是在煤炭和钢铁工业中，以后推广到所有的大企业。当然，参加德国大公司董事会的并没有什么工人代表，而是工会官员。但这并不会改变下述事实，即目前德国大公司的董事会已成为对立各方的一个战场。



　　另一种虽有不同但方向一致的发展趋向正在瑞典出现，即由政府指定一些人参加大银行的董事会。迄今为止，指定的人一般都是有品德而为人正直的人。但是，由政府指定人员参加各个公司的董事会，长期以来就不可避免地介入政治因素了。而一旦发生这种情况，董事会就再也不能作为自制机构，作为高层管理的知心人、顾问和指导者而有效地进行工作，而更可能成为控制者和敌对者。(瑞典自1972年以来，也要求选拔职工代表参加大公司和银行的董事会。)



　　拟议中的“欧洲”公司的法规，结合了德国和瑞典的方法，要求由政府和职工代表控制董事会。



　　在美国，近年来有极为巨大的压力要求董事会有“广泛的代表性”，即指定各种不同集团(黑人、妇女、穷人等)的代表作为董事会成员。这些被指定的人，无论他们作为个人来讲多么杰出，也不能作为董事会成员而发挥作用。他们的作用就是对高层管理提出要求并推进某些特殊计划、特殊利益、特殊政策。他们不可能关心企业，或对之负责。事实上，他们所信赖的不是企业而是他们所代表的外界集团。



　　这些发展表明，社会不会允许高层管理，特别是大型而显要的企业的高层管理，在没有一个适当而有效的董事会的情况下行使其权力。原来所设想的董事会已过了100多年，的确已不能再发挥有效的作用。而这就向高层管理提出了迫切的任务，要仔细考虑一下，企业及其高层管理需要怎样一个董事会。传统的董事会的衰落造成一个真空，这个真空不能不予以填补。



董事会三项职能



　　一家公司，特别是一家大公司，实际上需要一个发挥作用的董事会完成三项不同的任务：



　　第一，企业需要有一个自制的机构。它需要一批有经验的、正直而有品德的、其工作能力和工作意愿经过考验的人来对高层管理提供咨询、建议并一起商讨问题。它需要一些不属于高层管理但却能对它进行帮助的人、一些在危机时能运用其知识和决策而行动的人。



　　大公司对社会太重要了，以致于不得不在其自己的结构中设置一个“自制机构”。必须有人来保证高层管理仔细考虑一个公司的业务是什么以及应该是什么；保证已规定了目标和制定了战略；以批判的眼光来审视公司的规划、投资政策和费用预算；检查有关人的决定以及组织的问题，必须有一种“最高法院”。必须有人来注意组织的精神，保证它成功地运用人的长处并弥补其短处，培训未来的管理人员，并指引组织实现目标。



　　如果没有这样一个自制机构，高层管理就无法控制自己，它就没有真正的合法性。同时，高层管理也需要有可对之谈话的人——有一些有经验的、了解企业但又不属于高层管理的人来帮助他们。因此，小公司的高层管理更需要一个真正的董事会，但小公司一般都较大公司更缺少一个能发挥作用的董事会。



　　第二，需要有一个有效而能发挥作用的董事会来撤换未能取得成就的高层管理。一个能够撤换无能的或未能取得成就的高层管理的董事会，当然拥有真正的权力。当然，只有软弱的高层管理班子才会害怕这种董事会。可是，没有一个社会能容忍它的大企业高层管理无能。如果高层管理不建立一个能撤换软弱的和无能的主要经理人员的董事会，政府就将接管这项职务。



　　还有另外一种办法，由“金融入侵者”来接管。管理专家和经济学家长期以来就讲，公众拥有的大公司的高层管理已经不能为股东所控制。它一旦建立起来，只有冠状动脉血栓症或破产才能解除这个高层管理。这种说法现在已不符合事实。有很多高层管理似乎控制着全局，但却被金融入侵者及“有可能接管者”(即组织起来的股东的叛变)所推翻。这些入侵者的目标不是那些发生麻烦的公司，而主要是那些没有充分发挥潜力、其高层管理没有恰当地发挥作用的公司。如果高层管理没有在其公司结构中建立一个能撤换没有成就的高层管理的有效机构，这类入侵者将成为一个经常存在的威胁。人无远虑，必有近忧。



　　高级经理人员往往报酬很高，就是为了让他们取得绩效。在任何一个大公司中，特别是当公司的股权极为分散而没有人拥有控制性权益时，董事会的职责就是经常而深入地检查高层管理的绩效，撤换不符合最高标准的高级经理人员。这就要求董事会既熟悉公司的事务，又是强有力的。



　　第三，企业需要有一个“公共和社区关系机构”。它需要能容易而直接地接触各种“公众”和“选民们”。它必须听取他们的意见并能够同他们谈话。对大公司来讲，这种需要十分明显。但是，对于中小公司来讲，这种需要甚至更为迫切。它们在一个中小型的社区中往往是主要的雇主。



　　中心问题在于现代企业有着多种具有选举权的人。股东是一种，员工显然也是，此外，还有社区、消费者、供货商和销售商。他们全都有必要了解一个大企业的进展状况，了解其政策和计划。高层管理有必要让他们认识、受到他们尊重和欢迎。也许更为必要的是，高层管理阶层要了解这些具有选举权的人的需求，他们的理解、误解、看法和问题。



　　大公司在公共关系上花费了许多金钱。但有证据表明，它们未能使自己被公众所了解，而更糟糕的是，它们未能了解自己的公众。公司的公共关系部门未能起到高层管理代言人的作用。但这就更有必要建立一个真正的公共和社区关系机构，在企业结构中建立一个公共和社区关系董事会，并作为高层管理的一个不可分割的机构而发挥作用。



谁能加入董事会



　　显然需要两种不同的机构。一个是执行董事会，它向高层管理提供谈话的人，提供一个自制的机构，一个精神支柱，一个咨询者和顾问——但它也了解情况，并作为权力危机时的“备用机构”。另一个机构是公共和社区关系董事会。它使得一个公司，特别是大公司能接触其各种公众。两种董事会在法律上讲可以合并为一个，但必须分别地发挥作用。



　　一个有效的董事会所要做的事，首先就是仔细考虑高层管理的职能以及董事会的职能和工作。董事会必须有目标和工作计划。如果董事会没有具体的职能和明确的目标，它就不能取得成绩。



　　这就要求仔细考虑一下谁能加入董事会。目前参加董事会的某些人，如与公司有业务关系的银行家和保险业者，可以加入公共和社区关系董事会。金融界是企业的一个担保人，高层管理有必要接触金融界，以便相互了解。



　　已退休的公司原来的高级人员就不应加入董事会。有人会说，把公司以前的一些高级人员排除在董事会之外，致使公司无法利用其大量知识和智慧。但是，使得公司能利用其退休人员的知识和智慧的正确途径应该像日本人的做法那样，让他们担任“顾问”。同样的，把商品或服务出售给公司的人，如供应商、律师或咨询人员，也不应参加董事会。



　　那么，谁应该加入董事会呢?



　　第一个必要条件是能力。董事会的成员必须在工商企业、政府机构或其他机构中证明他们有担任高级主管人员的能力。未来的董事最好是50多岁并愿意离开作业岗位而成为一位顾问、指导者和从事思想工作的人。



　　其次，董事会成员必须有时间从事这项职务。事实上，如果一个人参加的董事会超过了4或者5个，就不能真正地做好这项工作。



　　乔治·西门子在一个世纪以前就已经知道这一点。他限制自己只参加少数董事会，而且当他认为在某个董事会的使命已完成后，就立即退出该董事会。但他的继任者却忘记了这一点——近来有一位德意志银行总经理竟参加了100个以上的董事会。



　　所以，这就意味着有效的董事会成员必须是一个“专职的董事”。事实上，董事会的成员应该是一位第一流的人才，并以全部时间从事董事工作。而且也应该按此标准来支付报酬，即付给酬金而不是付给股票购买权或分红。



　　最后，董事会成员应该独立于高层管理当局。这可能意味着一个被选作董事的人应有明确的任职期限，以避免董事会成员讨好管理当局。但在此期限内，他们的工作应有相当程度的保障。

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企业的社会责任





作为社会的一分子，企业逃不脱有关社会责任的决策。



　　无论是一个企业、一家医院或一所大学，它对社会所要承担的责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题都同管理有关，但这两个领域的问题是不同的。第一个领域所讨论的是一个机构能够对(to)社会做些什么事。第二个领域所讨论的是一个机构能够为(for)社会做些什么事。



　　现代组织之所以存在，就是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构为邻，在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作。因此，不可避免地它对社会将产生一些影响。



　　医院的目的不是雇用医生和护士，而是医治病人。但为了医治病人，就必须有医生和护士。而一有了医生和护士，他们就形成了一个工作团体，有着本团体的任务和问题。



　　钢铁厂的目的不是制造噪音或排放有毒气体，而是为顾客制造高质量的钢铁型材。但为了达到这个目的，必然会产生噪音、高温和有毒气体。



　　意识健全的人都不想造成交通堵塞事件。但如果许多人被雇用在同一个地方工作而又必须在同一时间进出该地方，那么，不可避免地会发生交通堵塞。



　　对社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。



　　社会问题则与之不同，不是组织及其活动对社会的影响，而是社会的机能失调。由于机构只能存在于社会环境之中，事实上是社会的一个器官，社会问题必然会影响存在于社会环境之中的机构。一个健全的企业、一所健全的大学、一家健全的医院不能存在于一个病态的社会之中。即使社会的弊病并不是由于机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。这也就意味着，企业不能对社会问题视若无睹。



　　承担份内责任



　　无论是有意造成的还是无意造成的，管理层无疑要对他们的组织所造成的社会影响负责。这是管理层的一项责任——并不是因为它是一项社会责任，而是因为它是一项企业责任。这属于管理层的份内业务。



　　由于人们要对自己所造成的影响负责，他们就应该尽量减少这些影响。一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都是愈少愈好，愈少愈能成为一个受欢迎的公民、好邻居和贡献者。不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。即使这些影响看起来是有益的，但它们既已超出了本机构正常职能的范围，则迟早会引起怨恨、抵制，并被认为是强加于人的。



　　如果能通过取消那种产生影响的活动来消除其影响，那是最好的——而且实际上是唯一真正有效的解决办法。但在绝大多数情况下，实际上不能取消产生那种影响的活动。因此，必须进行有系统的工作去取消这种影响——或至少使这种影响尽可能地减小——同时又保持这种活动。



　　最理想的办法是把这些影响转化成对企业有利的机会。一个很好的例子，是美国大化学公司之一的道化学公司近20年来解决空气和水污染的办法。道公司在第二次世界大战以后不久就确定，空气和水污染是一种不好的影响，应予以消除。早在公众激烈反对环境污染以前，道公司就在其工厂中采取了完全消除污染的措施。它在那个时候就采取系统的步骤把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。



　　化问题为机会



　　社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是一些弊病，但对于各种机构，尤其是企业的管理层来说，社会问题也是一些挑战。社会问题是机会的主要来源。因为，企业的职能就在于通过把一项社会问题转化为企业的一项机会来满足一项社会需要，同时也为本机构服务。



　　企业的职责就在于把变革转化为创新，即转化为新的企业。把社会问题转化为企业机会的最有意义的机会可能不在于新技术、新产品、新服务，而在于社会问题的解决，即社会创新。这种社会创新直接和间接地使公司或产业得到利益和加强。



　　把社会问题转化为企业的一个机会，在福特汽车公司早年的迅速发展中起了巨大的作用。在第一次世界大战前，美国劳工处于极不稳定的年代，工人的困苦日益增加而失业率很高。技术工人的每小时工资可能低至15美分。福特公司正是在这种背景中，于1913年末宣布它保证付给其每一个职工5美元一天的工资——是当时标准的2到3倍。詹姆斯·卡鲁斯（James Couzens）是当时公司的总经理，他认为，由于当时工人的痛苦很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果，并说服了亨利·福特。卡鲁斯还期望，福特公司付给每个工人的工资虽然增加到3倍，但其实际的人力成本却会降下来——而事态的发展不久就证明他是正确的。在此以前，福特汽车公司职工的离职率很高，以致在1912年为了保持1万个工人，必须雇用6万个工人。在实行新工资以后，离职率几乎趋于零。它所节约下来的金额是如此之大，以致在以后几年中，虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制销T型汽车并获得更多利润，从而占据了市场统治地位。福特公司的这一行动还改造了美国的工业社会。它使得美国工人基本上成为中产阶级。



　　IBM（国际商用机器公司）的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一项社会问题。该公司在大萧条年代是一个很小的公司，并不引人注意。但它制订了一项政策：向职工提供职业保障，并付给固定的薪水而不是按小时计工资，其行动如同福特公司上述行动一样勇敢而富有创新精神。IBM的行动也是针对当时的一个主要社会问题，即美国工人由于衰退而引起的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它转化为企业的机会。IBM迅速发展的人力潜力，以及10年以后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先是由于这一行动才产生的。



　　力所能及原则



　　但是，此外还存在着一些重大的、困难的、危险的社会功能失调问题，一些没有人能找出一种解决办法的社会问题，一些不能通过转化为作出成就的机会而予以解决或至少使之缓和的社会问题。



　　对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生、又不能转化为它们的宗旨和使命方面的成就机会的问题，企业能够承担的社会责任有什么限度吗？这限度又是什么呢？



　　管理人员是仆人，而他所管理的机构则是主人。所以他的首要职责就是对他的机构负责，使他的机构执行其职能并作出贡献。他的机构正是为了这种职能和贡献才存在的。如果一个大机构的负责人利用其地位而成为一个社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但却忽略了他所负责的公司或大学，以致使其衰落下去，那么，这个人不能算作一个政治家，而是不负责任，有负于对他的信任。



　　机构完成其特殊的使命，也是社会的第一位需要和利益所在。如果机构完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，也不大可能成为社区中的一个好邻居。一所未能为未来培养出领导人员和专业人员的大学，无论它做了多少“好事”，也不能说是对社会负责。



　　因此，机构的首要社会责任，是机构对其本身的特定的使命所负的责任。对工商企业及社会的其他经济机构来讲，更要强调这一点。在解决对社会的一种不良影响或社会问题时，除非把它转化为取得成就和成果的机会，否则都会造成社会间接成本。这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付。如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。



　　那么，一种解决办法达到什么程度，就会使现存的而又为社会需要的机构（无论是经济的、保健的、教育的或军事的）取得成就的能力受到损害，因而对社会来说代价过大，不宜采用呢？怎样使关心社会问题的需要同保持现存社会机构的成就能力的需要达到最理想的结合？到了什么程度，就会使现存机构负担过重，有可能无法为社会作出贡献——因而造成新的和更大的问题呢？在原有成本和新的收益之间在哪一点上是最理想的状态呢？



　　管理人员必须仔细考虑他所负责的企业的成就能力，以决定该企业能承担的社会责任的限度。尤其重要的是，管理层必须知道企业为了弥补风险和承担起未来的责任而需要的最低限度利润率。一个企业为了“做好事”，首先就必须“做得好”（而且的确“做得非常好”）。任何时候，只要一个企业忽略了在经济上取得成就的限制并承担了它在经济上无力支持的社会责任，它很快就会陷入困境。



　　此外，管理层至少必须知道自己及其机构在哪些地方是真正无能为力的。企业通常在一个“无形的”领域中是完全无能为力的。企业的长处在于能够计算和衡量，即有关市场测试、生产率和利润率衡量等方面。凡不属于这些领域的基本上就不是企业的长处，也不属于企业的基本同情范围，即不属于它们自己的价值系统。



　　管理层在承担某项社会责任并处理某项问题以前，最好仔细考虑一下，那项工作有没有以及有哪些部分可使之适合于自己机构的能力，是不是有的部分可以用具体的目标和可以衡量的成绩来予以规定？如果答案是肯定的，那就可以认真地考虑承担起社会责任。如果答案是否定的——而在很多领域中答案都会是否定的——那么，不管问题是多么重要而对企业来说解决这问题又是如何迫切，企业最好还是不要承担。如果勉强承担了，只会对社会和本企业造成损害，而不会取得成就，因而也就不是真正负责任。



　　拒绝越权



　　承担社会责任最重要的限度是职权的限度。法学家认为在政治词典中并不存在着“责任”这个词，而存在着“责任和职权”。任何人要求职权就要承担责任，而任何人承担责任也就是要求职权。这两者是同一硬币的两面。因此，承担社会责任始终意味着要求：职权。



　　当我们这个多组织社会中的企业或任何其他机构想承担社会或社区中某个问题或弊病的社会责任时，其管理层必须认真考虑一下，“企业有这项职权吗？它应该有这项职权吗？”如果企业没有而且不应该有这项职权——在很多领域中企业是不应该有职权的——那么由企业来承担责任就大可怀疑了。那不是承担责任，而是篡权和不负责任。



　　当企业或其他机构被要求承担起某项社会责任，并被赋予份外的权力时，企业应该毫不犹豫地拒绝。这种拒绝也是为了企业自己的利益。篡夺者的权力总是不稳定的。拒绝这种要求，正是以真正的社会责任为依据。

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高层管理的结构





　　高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当，不论它在组织结构图上采用什么职衔。因为首先，一个人不大可能同时具备该项职务所要求的各种不同气质；其次，其工作量也不是一个人所能完成的；再者来说，由一人担当高层管理常常形成“接班危机” ——在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理工作的人来继承。



　　从1907年到20年代早期，福特汽车公司正处在发展和成功的时期。研究表明，这段时期是由亨利·福特和与之处于平等地位的詹姆士·库曾斯(James Couzens)组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯以后进入政界并在美国新政时期成为一个深受人们欢迎的来自密西根州的自由派参议员。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利·福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。



组建高层管理班子



　　在较小公司的组织结构图上，高层管理可能看似只有一个人。但是，如果该公司是一个健全的公司，仔细考察一下就可能发现，其他人显然在担当着一部分高层管理的职责。



　　较大而较复杂的企业，则需要一个结构明确的高层管理班子。这种班子可能像一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室” ，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这正是德意志银行的乔治·西门子所设计的那种结构。20世纪20年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司和荷兰皇家壳牌石油公司的组织设计者所制定的基本上也是这种结构。



　　另外还有一种相当普遍的结构形式是，只有总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后有三四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理的职责。通用汽车公司50年来一直都是采用这种结构：一位董事长、一位副董事长、一位执行委员会主席和一位总经理，这4个人按其个性进行分工，而这4个职位则是固定的。



　　当然，公司高层管理的结构还有其他许多种变形。



　　但是，正由于组织结构图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理班子的伪装下实行独裁。



　　最好的例证就是西门子本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的《德国公司法》在很大程度上是西门子努力的结果，该法规定，在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，却均是由一位专制的总裁来经营的，董事会的其他成员都担负着全职职能工作。这些公司大都管理不善。



　　要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人，作为他的直接和首要的职责。还有，在较大的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。



　　近来，负责若干事业部的集团负责人在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的负责人以外，还被要求以一部分时间，一般为30%，从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理，但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管理的任务，因而无法在这方面做出贡献。



　　有一个公司认识到了这一点，那就是IBM。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务，国际业务，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级管理人员组成的4人管理委员会。这4个人都不再担任具体的作业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责。



有多少个高层管理



　　在大而复杂的企业中始终存在着几个而不是一个高层管理，在跨国公司中则更是如此。整个公司是一个企业。但联邦制组织的公司的自治性事业部也是一个企业，因而要求有它自己的高层管理、自己的高层管理的任务以及自己的关键活动。



　　乔治·西门子在一个世纪以前就认识到了这一点。他那设在柏林的董事会是一个高层管理集团。另一个则由柏林的董事会成员和主要分行的关键人员组成。但是，柏林以外的每一主要分行也有它自己的一个小的高层管理班子。柏林的班子可以说是首要的班子。但每一个省里的班子也有它自己的“首要职责”。对于这些职责来讲，柏林的班子只起“支持”或“后备”的作用。



　　 事实上，一个企业的复杂性的特点之一，正在于它要求有不止一个高层管理班子，并明确认识哪一个班子在哪个领域负主要的责任，有些什么限制。



　　我们现在可以把一个能发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下:



　　第一，出发点是对高层管理的任务进行分析；



　　第二，必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其负直接的、完全的责任；



　　第三，按其成员的个性、条件、气质来分配高层管理班子的各项职责；



　　第四，任何人，不论其职衔是什么，只要分配担任了高层管理的活动，就属于高层管理；



　　第五，除了在小而简单的企业中以外，凡承担高层管理职责的人，不应该再从事其他工作；



　　第六，复杂的企业要求有不止一个高层管理，每一个都按上述规范来组织。



高层管理的配合



　　一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构，并不会由于其成员互相喜欢对方而顺利工作。事实上，一个高层管理班子，无论其成员之间的个人关系如何都必须能发挥高层管理的作用。



　　第一，谁在某一领域中负主要的责任，就应拥有最后的决定权。要使一个高层管理发挥作用，就不能允许下级就高层管理班子中一个成员的决定向另一个成员去申诉。每一个成员必须以高层管理的全部权威来发言。否则，只会导致玩弄权术，破坏整个高层管理集团的威信。



　　第二，任何成员不应该对不是由他主要负责的事务做出决定。如果这类事务提交到了他那里，也应该转到对之负主要责任的同事那里去。



　　艾尔弗雷德·P·斯隆无疑地是通用汽车公司的总经理，他在公司总体管理机构中的精神权威是无与伦比的。但是，斯隆却一再地这样说：“我看你最好把这事同布朗先生或布雷德雷先生或威尔逊先生（这些人都是20世纪40年代后期他在高层管理集团中的同事）去商量一下。”“我对他们将如何决定很感兴趣，请你把他们的决定告诉我。”当来访者离开以后（来访者通常是公司中的高级经理人员），斯隆有时会拿起电话，镇静地请布朗先生到他的办公室来商量这件事。斯隆通常对事情有很明确的看法，但他约束自己从来不在高层管理以外发表不属于自己直接负责的事务的看法。



　　第三，高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。即使是“性情最急躁”（最不守纪律）的人，但作为高层管理的一个成员，也最好严格地贯彻执行这一条。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不批评对方，互相不贬低对方；也最好互相不赞扬对方。



　　第四，一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班长，在危机时刻，他必须愿意而且能够——有法定权力——接管整个事务。班长不是老板，而是领导者。



　　班长发挥作用的方式有所不同。杜邦公司总经理传统上只有一票的投票权，而主要依靠他精神上的威信来发挥领导作用。新泽西标准石油公司董事长传统上连这点法定权力都没有，多年来，表决必须一致通过。斯隆在通用汽车公司中从法定权力上讲有超过其管理班子中同事们的权力，但他几乎从来没有用过这样的权力。他们总是在肯定自己已了解高层管理班子中每一位同事的观点，以及每一同事已充分了解董事长和总经理的观点以后才会做出决定。在其他一些高层管理班子中，班长有最后的决定权，至少有否决权。也有一些班子，班长的主要作用是指定班子中的一位成员，在某种特殊情况下，做出最后的决定。



　　第五，高层管理成员在其负责的领域中，应该做出决定。但某些决策应“保留”给整个班子来做，或者至少要同班子讨论后再作决策。确定“我们的企业是什么以及应该是什么”，放弃某些主要产品线或增加某些新的产品线，主要的资金分配，以及关键的人事决策等显然属于这种领域。



　　第六，高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流。高层管理的每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响，每一个成员应该在他分工的领域内有最大程度的自主权进行工作，而他要能做到这一点，就必须尽最大的努力把自己领域内的情况充分地告知他班子中的同事。



　　在20到30年代建立通用电气公司的菲律浦·杨(Philip Young)和杰拉尔德·斯沃普(Gerald Swope)组建了一个极为有效的高层管理班子。斯沃普负责工程、生产和销售，杨则负责财务、政府关系、国际事务和公共责任。据传说，这两个人互相不喜欢对方而且很少交谈。但他们很注意互相通报他们所有的活动，在一个办公室中进行的各种事务，另一个办公室在一两天内就知道了。通用电气公司中有一些老人认为，这种没有人情味但组织得很好的制度，比起第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的经常开会和个人密切联系的高层管理班子工作得更好。换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么以及由谁负责，是一个有效的高层管理的基础。



为大脑提供养料



　　大脑几乎吸收人体所有氧气和能量的一半。人的五官直接为大脑工作而向它供给各种刺激。可以说，人的身体首先就是为了给大脑提供养料、各种刺激和能量而组织起来的。



　　同样，企业的大脑——高层管理也需要有它自己的提供养料、刺激和信息的器官。高层管理有着特殊的任务和特殊的需要，而它所需要的资料、信息、刺激不同于作业人员所需要的。因为高层管理所需要的大都是关于未来而不只是关于现在的，是关于整个企业的而不是关于企业的某些部分的。



　　乔治·西门子在组织高层管理时最突出的创新是“执行秘书处”。这可能是他最重要的贡献。尽管源于德国的“执行秘书处”并不能适用于每一个公司和每一种文化传统，但是，除了非常小和非常简单的公司以外，每一个公司都需要有一个特殊的机构来向高层管理提供思想、刺激、问题、知识，尤其是信息，它们是高层管理的工作所必需的工具。



　　西门子的“秘书处”是作为一种特殊的职业而建立的。花了很大的力量在银行内部以及大学或政府机构中去寻找最能干、最有才华、最聪明的年轻人。然后就把他们安排在秘书处。其中转入银行作业工作部门的人很少，极少数人进入了高层管理。结果，秘书处变成了与外界隔绝的一个单位。



　　这个显然的缺点是可以补救的。所应遵循的规则是，凡进入秘书处的人，即进入为高层管理提供信息、刺激、问题的集团的人，应该首先在具体业务工作中做出成绩来。秘书处的工作应该被看作对那些在早年就做出成绩的拥有较高能力的人的一种重要训练。而且，任何人都不应在秘书处超过一定的年限——至多不能超过5年到8年。然后，他应该回到作业职位上去。



　　秘书处始终应该保持较小的规模。它应该只限于关键活动而不是试图包括一切事务，应该把注意力集中在企业的主要需要上。事实上，应明确规定它是一个为高层管理服务的部门，它的首位的、可能也是最重要的工作就是，确定并仔细考虑影响企业的业绩和成果的关键因素，以及影响“我们的企业是什么”和“我们的企业应该是什么”这些问题的主要因素。它应该经常问一下：“高层管理在做出面向未来的重大决策时需要一些什么信息？”



　　任何企业所取得成就的限度都不能超过其高层管理所容许的限度。“瓶颈”毕竟在瓶子的顶端。在企业的所有各项职务中，高层管理的职务是最难组织的，但也是最有必要予以妥善组织的。

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高层管理的任务





　　高层管理以外的每一个管理单位都是为一项特殊的主要任务而设计的——不论这组织是职能制组织、任务小组、分权制组织或者系统结构。组织的每一构成部分都是由一种特殊贡献来规定的。高层管理的职责则是多方面的，其任务不是一项，而是多项。这对公共服务机构和工商企业同样适用。

　　

特殊的职责



　　德鲁克认为，高层管理的主要任务应为以下六项：



　　第一，仔细考虑企业的使命，即提出“我们的企业是什么以及应该是什么”的问题。这就导致确定目标、制定战略和计划，为了取得未来的成果而在目前做出决策。显然，只有企业的高层管理能够纵览整个企业，能做出影响整个企业的决策，能把目前的和未来的目标和需要加以平衡，并能把人力和金钱资源分配到能取得关键成果的项目上。



　　第二，有必要确定标准、树立榜样，即企业需要有良心职能。需要有企业里的一个机构来关心企业应该做到和实际做到之间的差距——而这个差距常常是很大的。需要关心关键领域中的远景和价值观。这个机构仍然必须是一个能纵览和理解整个企业的机构。



　　第三，企业是人的组织，因此企业负有建立和维系人的组织的职责。必须为未来培养人才，特别是为未来的高层管理培养人才。一个组织的精神是由处于高层的人们创立的。他们的行为准则、价值观、信念，为整个组织树立了榜样，也足以决定整个组织的自尊。



　　还必须仔细考虑组织结构和组织设计。这也要求有人或一个群体能纵览整个企业并从整个企业来作出决策。



　　第四，同样重要的是一些只有处于一个企业的高层的人们才能建立和维持的重要关系。它们可能是同顾客或主要供应商的关系，可能是同银行家和金融界的关系，也可能是同政府或其他外部机构的关系。这些关系对企业取得成就的能力有着极为重要的影响。而这些关系又只能由代表整个企业、为整个企业说话、为整个企业承担义务的人建立和维持。



　　从这些关系里产生了一系列高层管理的政策决定和行动——有关环境和企业对社会的影响的，有关其雇佣政策和对拟议中的立法的态度的。



　　第五，存在着无数礼节性的活动、宴会、社交活动等。对于在地方上处于显要地位的中小企业的高层人物来讲，比起大公司的总经理来，这些活动实际上更费时间而又更难避免。



　　正如一个中规模的公司的总经理所言：“如果通用电气公司的总经理收到一份请帖，他可以派一位副总经理代表出席，因为他有65位副总经理。而我非得亲自出席不可。谁让我公司是当地最大的雇主呢！”



　　第六，必须有一个为重大危机而“备用的机构”，以便在事情极为糟糕时有人接管处理。那时必须有一个组织中最有经验、最聪明、最卓越的人卷起袖子来进行工作。他们在法律上应负责任，但也还有知识上的责任——而这种责任是无法推卸的。



　　以上只列举了高层管理的一部分任务。但这已足以表明，如果不把高层管理的任务看作是一种独特的职能、一种独特的工作，并按此进行组织，它就不能完成。



　　但以上所列举的也表明，虽然存在着一种真正的高层管理的职能，但并不存在着高层管理的一般公式。



　　每一企业，甚至每一机构，都需要高层管理的职能。但每一企业和机构都有着特殊的高层管理的任务。职务的各项要素是相同的，但特殊的高层管理的任务对于各个企业来说却是各不相同的。必须对机构的使命和宗旨、目标、战略和关键活动进行了特殊分析以后，才能确定这些任务。所应问的问题不是“高层管理是什么”，而应是“对这个企业的成功和存在有着极端的重要性，因而应该做而且只有高层管理才能做的特殊事情是些什么”，以及“只有那些能纵览整个企业、能对企业的目前需要和未来需要进行平衡、能做出最后的有效决策的人才能做的特殊事情是什么”。



　　因此，像许多讨论这一问题的书所做的那样，谈论“理想的”高层管理结构是没有什么意义的。在此时此地能为企业做正确而恰当的事的，就是理想的高层管理。我们的确需要一种高层管理的理论，但必须具体地、符合实际地加以应用，必须使之适合于企业的实际情况。尤其重要的是，必须遵循企业的战略并与之相协调。



　　关键的作业



　　只有对具体的企业(或公共服务机构)进行分析以后，才能表明有哪些关键活动应属于高层管理的职责。管理教科书都认为，高层管理不应该从事具体“作业”。绝大多数管理专家也认为，高层管理工作之所以没有完成的最普遍的原因就是高级经理人员从事具体“作业”，以致不去从事高层管理的任务。



　　但是，德意志银行的乔治·西门子却在其高层管理的设计中包括了许多具体的“作业工作” 。他并不把他的高层管理限于指挥别人，进行计划、检查，并为其银行制定方向。相反地，他那高层管理班子中成员的首要任务就是从事银行决定开展的主要工业和金融投资的特殊工作。它不是“指挥”别人的工作，而是“做”。西门子的高层人员决不是把自己孤立于象牙之塔中，而是直接负责找出恰当的投资机会并使之成功，建立经营良好的企业。这显然是德意志银行取得成功的秘密之一。



　　有效的高层管理大都遵循西门子的办法，而不是遵循理论家和咨询人员的说教。



　　以下是一些例子。一家中等规模的生产消费品并在全国做广告的法国公司，其产品在最近一二十年内在欧洲市场上销路很好。原因之一就是，这家公司的总经理同时就是公司的广告和推广部经理。他亲自撰写了公司的绝大多数广告，并设计了公司的推广计划。他还亲自负责同欧洲各地特别是法国的代理商进行联系。他在一年中亲自访问了30个左右的大代理商，倾听他们的意见，研究他们的业务，处理同他们的关系。他说，“我们的企业是一个推广的企业。我们的企业首先要依靠代理商愿意努力推销我们的商品。因此，我们的企业依赖于我们了解他们以及他们了解我们，依赖于我们愿意并能够设计出他们愿意也能够出售的产品，按照他们所需要的方式发送货物，按照他们的顾客愿意支付的价格定价。”但是，这位经理虽然是制造工程师出身，却直截了当地拒绝过问制造方面的事情。



　　在一个公司的某一发展阶段，有关重大创新的工作可能就成为这样一种“作业性”的高层管理的任务。



　　例如，一家大的制药公司决定扩大其业务范围。它在一个主要领域中早已处于领先地位，但它认为自己的产品范围过于狭窄。于是，它确定了三个它期望能发挥重要作用的新领域，发展新的药品。对每一个领域，它都选择高层管理中的一个成员参加其发展新产品和新事业单位的“规划小组”——但不是组长。这种任务小组在早期阶段必须由研究科学家来领导。但是，即使在这一阶段，参加规划小组的高层管理成员也积极地参加工作，仔细考虑其市场推销战略，从事临床试验和从政府制订规章的复杂机构那里得到批准，计划对销售力量作必要的变动，以便公司能打入尚未得到医药界承认的领域。由于这些工作对公司的未来极为重要，而且涉及许多基本的、困难的决策，所以必须有高层管理的一个成员参与并获得直接的工作经验，以便整个高层管理能做出必要的决策并采取必要的行动。高层管理这样认识是正确的。



　　另一个例子是西尔斯公司。该公司从一开始就坚持高层管理不从事具体作业工作，而只限于高层管理的任务。没有人比伍德将军更坚定地信奉这点了。但是，当伍德把高层管理的职务系统化并组成一个三人高层管理班子时，他却让高层管理承担起选择新的大零售商店店址这样一种“执行”的职责。他认为，有关店址的决定对公司的销售和盈利能力有着长期的和不可逆转的影响；当店址一旦确定并建好零售店以后，20年内将不能改变。这样一种决定，虽然显然是一种具体作业的决策，却必须由高层管理来做出。为了能够明智地做出这种决策，必须有一位高层管理成员从一开始就从事其规划工作。



　　这显然是一个危险的先例。如果具体作业工作能合法地包括在高层管理的职务之中，那么，亲自拆阅来信或亲自检验公司的最终产品的总经理也可以说他们是在做高层管理的工作了。德鲁克曾在相当大规模的企业中见到过这两种情况。其实，这一问题的规则是很简单的：



　　第一，某项工作如果能由其他人去做，那就不属于高层管理的工作。只要分析一下具体作业工作是否属于关键活动，就可以把绝大多数具体作业工作排除在高层管理的工作之外。即便是关键活动，也应该问一问：“组织中是否有其他人能把这些工作做得一样好或几乎一样好？或者至少有人能够做这些工作吗? ”



　　第二，进入高层管理的人应该放弃他们以前从事的职能工作或作业工作，把这些工作移交给别人。否则，他们仍旧是职能人员或作业人员。



　　但是，如果高层管理不先作关键活动分析，他们就会做一些不恰当的具体作业工作，去做一些他们习惯而愿意做的事，做一些他们一直在做的事，而轻视那些实际上属于高层管理职务之内的“作业”工作。



　　有效的实施



　　高层管理的职能，极不容易组织。其任务中的每一项都是再现性的，需要一再重复地去做；却很少是连续性的，很少是必须每天从上午9点到下午5点连续地去做的。它这些任务出现时，对企业有极大的重要性，的确都是些“有关存亡”的决定。但如果想作1年52周、每周5天的“计划”，则是极为愚蠢的。比如，关键的人事决定极不经常发生，一旦发生了，就需要花很多的时间。匆忙的人事决定是不会成功的。绝大多数其他的高层管理任务也是这样。



　　但是，个人却要求每日有一个持续的工作，如果不是持续地进行工作，很难有什么成果。



　　高层管理任务的另一个特点是，它要求人们有各种不同的能力，特别是各种不同的气质；有分析、思考、权衡各种供选择的方案，协调不同意见的能力；有采取迅速而坚决的行动，勇敢而有直觉判断的能力；要求人们长于抽象的观点、概念、计算和数字，也能了解别人，体谅别人，对别人感兴趣并尊重别人。有些任务要求一个人独自工作，还有些任务则是代表性和礼节性的，是对外联系性质的，需要人们具有取悦他人的能力，懂得礼仪，具有代表和给人以好印象的能力。



　　所以，高层管理的任务至少要求4种不同的人——思考型的人、行动型的人、能与人相处的人和代表型的人——来完成。但这4种气质，几乎不可能在同一个人身上发现。高层管理的任务常常完成得不好或根本没有完成的一个主要原因，就是没有了解到这些特点。



　　高层管理职能中的每一项任务，在较小而较不复杂的企业中虽然只需要较少的时间，但其总量，即使在小企业中，也大得难以在从事职能工作之余来完成。日常的作业工作总是带有急迫性——而许多高层管理的工作却是长期性的，看来似乎可以推迟到“明天”再去做，而这个“明天”却永远不会来到。



　　此外，高层人员(即使是在大企业中的高层人员)常常只看到他感到兴趣的那部分高层管理的职能。于是他们就把这部分职能看成是高层管理的唯一职能，并把这些职能完成了。高层人员使自己从事于同他的个性、气质、经验相合的那些高层管理的任务，是正确的。但如果他认为(常常是不自觉的)那就是完成了高层管理的全部任务，就大错特错了。这实际上会使得企业不平衡，并可能失去控制。



　　有效的高层管理的首要要求，正如乔治·西门子在一个世纪以前所看到的，就是客观地确定企业中高层管理的全部关键活动和全部关键任务。而且，必须把高层管理的每一项任务明确地分配给某一个人。否则，将会忽略某些重要的任务。



　　实际上，高层管理应该有一个工作计划，特别是在小企业中更应该如此，详细地列出谁负责什么工作，每项任务的目标是什么，规定什么时候完成，等等。正因为高层管理的职能在基本性质上不同于企业中的任何一项工作，必须加以具体规定并明确地予以安排。

仲锋陵

斑竹辛苦了！

1972w

真的感谢你.

mikechy

顶一哈[em01]

yuliang111

感谢楼主