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借镜精益，再造企业
王雅雄(Terry Wang)
变、变、变是企业生存的重要法则，一家企业能否面对现在和未来的挑战，必须不断检视公司整体运作的每一环节，在日常营运中找出重要而关键的改善项目，正确配置有效资源，并落实执行。然而，回顾以往执行过的项目，有的很成功，有的则不如预期，问题出在那里？当我88年第一次踏入日本丰田即引起我心里很大的共鸣，很值得与各位一同仔细品味，并跟着来一趟精益之旅。
丰田式管理一直是制造业学习的典范，精益生产更跳出跨业学习的典范，精益的概念就在任何一种行业的日常改善过程中；然而，提到精益变革需要很强的领导力、需要高阶主管持续地参与及坚持、需要高阶主管带领亲临现场听取意见与检讨，并彻底传达改革的决心，当改革列车往前行驶而无心跟上的人只有选择下车一途。
在改革的过程中，不只是流程的改善，同时也必须规划推动相关的配套措施，这些配套措施是项目项目成功且持续的关键之一。精益管理清楚归纳出要建立有效的变革平台，企业必须同时整合组织的三个面向：操作系统、管理基础建设、人员的心态与行为。它们是平台的三大支柱，如果平台要稳固不倒，这三方面都必须要坚固且彼此支撑。
任何企业的精益操作系统，其核心原则都是独一无二，想要进行精益的企业在设计操作系统时，都必须思考自身的特殊背景，复制其它组织的操作系统绝对不可行；当企业在进行BPR(Business Process Reengineering企业流程再造)的过程当中，顾问团队提供建议也会参照现有的内外在环境因素进行规划，甚至不是一步达到理想的目标，而是分阶段有计划的前进。以制造业而言，操作系统包括标准程序、生产管控方式、流程配置、设备利用、库存与劳力水平等。
变革要能持久一定要建立正确的管理基础架构，而以组织架构、绩效管理系统、持续改善基础建设、作业技能发展流程、重要职能支持流程的管理五大基础建设要素。其中之一是绩效管理系统的建立，透过KPI制度的建立与掌握，同时每周每月指标的追踪改善，均纳入PDCA循环的控管流程，各项指针明确的指定给主管单位，不遗漏任何问题直到结案。
变革平台第三大支柱是人员的心态与行为，精益思考方式是从顾客端开始，由此往前推，将任何不能为顾客增加价值的活动定义为浪费，在组织中变革是否能够持续，参与者的感受举足轻重。而员工的心态与行为亦即组织文化，会决定变革是否能够持久。
精益的实践是一趟旅程而不是流程，其主要的概念在公司的改善、改革过程里，随时随地都可应用得上；同时要在三大架构：操作系统、管理基础建设及人员的心态与行为的充分考虑之下，才能确保改善项目的成功。在此，预祝任何一位团队成员或领导者都能发掘更多以往所未曾考虑的经营环节，使企业改革更为成功，创造出崭新的未来。
(本文作者曾任灿坤集团副总经理/光宝集团大中国区总监/富士康集团中国总部经理/日本丰田汽车台湾制造厂室长；)
[此贴子已经被作者于2007-9-30 12:22:34编辑过] | 
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