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不好说什么，用一段话来表达自己的意思吧。 关于员工满意度 选自《如何做一个有效的管理者》 探讨何谓完美的管理者是一个谬误，它使我们的目光偏离了理性管理。除此而外，还有一些别的误解和谬论也导致了管理的混乱和失误，尤其糟糕的是，它们让定期出现的不良风气和招摇撞骗大行其道。 谬论 在这里我想列举两种最具代表性的管理观点，我认为它们是错误的，有害的。从某种程度上讲，它们是一个连续统一体的两个极端。在当今纷杂繁多的管理学说和管理实践中，它们呈现出不同的形式和变体。第一种流派可以叫做“员工满意论”，第二种则可以称之为“领导万能论”。 员工满意论 这种观点最极端的表现形式，是认为组织、尤其是企业的目的在于让组织中的工作人员满意，如有可能的话，甚至是让他们觉得幸福，或者说应该尽一切可能为他们创造通向幸福的道路——无论用哪种方式表达，其含义都是一样的。这种观点最温和的表现是使员工把满意看做是组织最重要的附加目的之一。人们很少用极端的说法表达这个观点。员工满意论实际上是以比较温和、适度的方式渗透到管理的大部分领域，并产生深远影响。 这种思想方法有很多根源。其中最主要的根源是20世纪极为盛行的观点，即认为国家和社会应该为人民的福利负责。这个观点本身就是20世纪的一个谬误，因为无论有多少争议，它要么导致敌视效率或降低效率，要么导致难以改正的效率失误。该观点在许多方面与“舒适”、“存在”、“参与”和“实现自我”等心理现象息息相关，其起源可能是古代秘传、新世纪传说或萨满教义，无论是什么形式，它们都是毫无根据和无法解释的。除此之外，远东的哲学家也被引证为员工满意论的起源之一。 在管理领域，员工满意论体现于人际关系运动（Human Relation－Bewegung）；它有多种变体，主张员工参与管理，倡导民主，信奉激励理论；它是管理风格讨论的组成部分，要求授予员工权力。它最明确、最“时髦”的表达方式就是员工满意学说，50年代以来该学说一直主导着人事管理领域。其基本论点是：先让员工满意，他们才能创造效率。 这种学说的谬误并不在于不应该要求让人满意。这个目标当然符合所有人的愿望。真正的谬误在于，一方面，它认为对人负责的不是他自己，而是别人――组织、企业，还有我们前面提到过的国家和社会。另一方面，这个学说的基础是，先要让人们满意，然后才能指望他们创造效率。 这一观点是错误的。首先，没有任何变革和进步是从满意中诞生的。如果某个历史时间人们对当时的状况感到满意，他们很可能保持原状。只有对现状产生某种程度的不满，才会形成变革的推动力。而这种不满，不管它是哪方面的，都会导致效率的革新。 其次，“员工满意论”忽略了一个事实：指望组织给人们带来满意和幸福，是一个过分的要求。组织根本不可能做到这一点。每个组织都是因特定的目的而成立，其组织结构和发展方向都为这个目的服务。一个企业的目的可能是生产汽车、牙膏、衣服或提供银行、保险服务。医院的目的是为人们治病，学校的目的是为人们提供教育。组织能否完成它们本身特定的目的，我们没有绝对的把握。除了完成成立时特定的目的，组织对整个社会无能为力。当今世界并不存在管理良好的、多目的的组织或全能组织，未来能否产生这样的组织也颇值得怀疑。经济企业如此，学校、医院或管理部门也如此。所有试图把单一目的组织转变为多目的组织的努力，最终必将以失败告终。 目前大多数人不理解这种想法。现在占主导地位的、许多人相信的思维方式是：既然大公司能够很好地生产汽车或牙膏，研制药品或建造摩天大楼，那它们肯定也能完成别的事情。很遗憾，实际情况并非如此；它们在自己的领域之所以如此出色，正是因为它们不做任何其他事情。有时连经验丰富的经理都无法接受这个事实，所以一再导致在经济和政治领域出现战略错误。其表现是信奉无限可行性的精神狂热定期反复出现；不断尝试把不同目的堆砌在一起的福利国家宣告失败。过去和现在的结果每次都是，由于要求过高和力量分散，效率几乎丧失殆尽，从而引发财政危机和政权危机。 即使那些应该为人类谋幸福的组织，例如教会，是否真的能实现这一愿望，也值得怀疑。 我们的组织并非是全能的“造化物”，我们可以抱怨这一点，却不能无视这个事实。即使让组织仅仅专注于完成某个有限的目标，也无法保证它们就能提供最宽松、最舒适的生活条件和工作方式。我们能期望的只是让组织更有效率，并逐步使组织中的工作和生活得到改善。 员工满意论的第三个错误是，假若拘泥于工作满意学说，就有可能忽视其他的选择，看不到相反的情况：倘若给人提供创造效率的机会，许多人（不是所有的人）便感到相当程度的满足。这就是我信奉的原则。我认为，这是把组织目标和个人抱负结合起来的最佳办法。 员工满意论往往在人们意想不到的地方以隐蔽的方式发挥作用，即在看似效率至上的某些经理身上发挥作用，正因为如此，它对组织的威胁尤其大。这些经理总是标榜自己“不断需要新的挑战”。虽然不是绝对，但绝大多数这类管理者是我主义者，他们以一种特别的方式追求自我实现。他们感兴趣的是他们需要什么，而不关心能否实现目标。他们所需要的只是一种“刺激”，而且往往是让媒体感兴趣的刺激。他们总是一再给自己的后任留下烂摊子，而自己却向着新挑战的“彼岸”前进。 当然本书也会谈到另外一种情况：有些人直的需要挑战，尤其是企业向他们提出的挑战。但是，如果下属、尤其是经理信誓旦旦地宣称他们追求挑战，我建议对此持怀疑的态度，并仔细加以验证。一个人私下向自己提出“挑战”，无论挑战何在，都无可厚非。但组织需要的不是内心体验，而是实际结果。 | 
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