wxm@zhm的案例作品：我从青藏高原走来——甘肃华羚乳品集团国际化经营战略

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我从青藏高原走来——甘肃华羚乳品集团国际化经营战略
作者：wxm@zhm

 

背景说明：
    位于甘肃省甘南草原的甘肃华羚乳品集团公司，是一家以我国青藏高原牧区独有的牦牛奶渣“曲拉”为原料，生产高原牦牛乳酪蛋白的乳制品综合加工出口企业。目前，华羚集团拥有总资产3个多亿，年生产能力14200吨，占全国同行业总产量的72%，年可创产值5.6个亿。企业先后通过了TQC国家质量认证、出口食品企业国内卫生注册、HALAL认证、OU认证及ISO9001：2000国际质量标准认证，获得了英国皇家认证委员会颁发的UKAS国际质量最高认证证书。建有国内第一家酪蛋白生物技术研发中心，是农业产业化国家重点龙头企业和国家扶贫龙头企业。
回顾华羚集团的发展，走的是一条国际化经营的道路。
1994年，华羚集团第一个订单出口到德国。
1999年，华羚集团申请并获得了自营进出口经营权。
2000年，华羚集团自营国际业务，获得500万美元的订单。
2002年，华羚集团建立第一个国际“前哨战”——德国办事处。
2006年，华羚集团成立美国纽约分公司，同年出口突破2000万美元。

主题内容：
    我从青藏高原走来                          ——甘肃华羚乳品集团国际化经营战略       位于甘肃省甘南草原的甘肃华羚乳品集团公司，是一家以我国青藏高原牧区独有的牦牛奶渣“曲拉”为原料，生产高原牦牛乳酪蛋白的乳制品综合加工出口企业。目前，华羚集团拥有总资产3个多亿，年生产能力14200吨，占全国同行业总产量的72%，年可创产值5.6个亿。企业先后通过了TQC国家质量认证、出口食品企业国内卫生注册、HALAL认证、OU认证及ISO9001：2000国际质量标准认证，获得了英国皇家认证委员会颁发的UKAS国际质量最高认证证书。建有国内第一家酪蛋白生物技术研发中心，是农业产业化国家重点龙头企业和国家扶贫龙头企业。        回顾华羚集团的发展，走的是一条国际化经营的道路。        1994年，华羚集团第一个订单出口到德国。        1999年，华羚集团申请并获得了自营进出口经营权。        2000年，华羚集团自营国际业务，获得500万美元的订单。        2002年，华羚集团建立第一个国际“前哨战”——德国办事处。        2006年，华羚集团成立美国纽约分公司，同年出口突破2000万美元。        ……        2006年岁末，从华羚集团传来捷报，华羚集团生产各类牦牛乳酪蛋白7000吨，较上年同期增长了40％；实现销售收入3.4亿元，同比增长了70％；出口创汇2000万美元，同比增长了64％……        华羚集团以数字证明了国际化经营的成功，而这一成功并非偶然。多年来，华羚集团坚持跨国经营、外向型发展战略，以技术研发为核心，营销渠道为基础，团队塑炼为动力，客户管理为根本，积极开拓国际市场，努力打造国际品牌。        技术研发为核心        华羚集团认为，持续进行技术创新才能在国际市场上，保证公司的竞争力，保证公司的长期持续发展。因此，公司形成了“以技术创新带动企业可持续发展”的战略思想。        2005年7月，华羚生物技术研发中心成立。研发中心拥有特聘专家1人，教授5人、副教授2人、高级工程师4人，具有博士学位5人、硕士学位3人、本科学历8人，已形成了一支知识、专业、经验、年龄结构较为合理的技术研发队伍。与清华大学生物系、中国农业大学食品学院、东北农大、甘肃农大、西北民大、甘肃省畜产品工程技术研究中心等名牌大学和科研机构联合，形成了产学研一体化的研发机制。研发中心积极拓宽国际合作渠道，与美国、英国、加拿大、新加坡等6个国家的专家及科研机构进行了交流合作。        华羚集团研发中心成立以来，科技成果显著。现承担国家级科技开发项目5项，包括国家农业转化资金项目、国家火炬计划项目、国家星火计划项目、国家重点新产品计划项目。承担省级中小企业创新项目、省级生物技术专项、省级星火计划项目3项。取得了一系列科研成果，如曲拉凝乳酶干酪素生产工艺技术、曲拉乳酸干酪素生产工艺技术，酪蛋白磷酸肽等。        营销渠道为基础        华羚集团国际化发展成功的关键在于，建立了与国际市场对接的营销渠道。华羚国际化营销渠道的建立和发展经过了同外贸公司合作、借助代理商、自建外销团队三个阶段。        华羚集团成立之初处于“三无”形态：无技术、无品牌、无市场。最初的出口业务是由河北一家外贸公司代理完成的。与外贸公司合作，使华羚产品出口到了国外，为华羚创造了良好的开端，走出了国际业务的第一步。        华羚集团意识到，依靠外贸公司的这种转卖方式并不是长久之计，环节多，成本高，而且公司不掌握客户信息，不了解市场动向，公司的根本利益得不到保障。所以，公司积极寻找出口代理商渠道。相比之下，代理商比外贸公司更容易获得市场信息，与最终客户市场又近了一步。        1999年，华羚集团申请了自营进出口经营权，开始自营国际出口业务。同年，华羚集团组建了专门的外销团队，销售额实现了突破性进展，在2000年，实现了500万美元的创汇，创下历史新高。        2002年，华羚集团走出了国际化经营的第一步——在德国设立分公司。华羚集团以国外分公司为前哨战，拓宽市场渠道，在客户“家门口”为客户提供方便、快捷的服务，并及时有效的获取客户信息和国际市场信息，作为战略决策的重要依据。        2006年，公司业务逐渐壮大，尤其是国际市场销售增长迅速。华羚集团又在美国纽约成立了分公司，直接派专人拓展美洲业务，国际业务销量提升了30%。        今天，华羚集团已经形成了国外分公司为前站，市场开发部远程团队为后援，少数代理商为补充，市场开发、管理、服务一体化的外销渠道模式。        团队塑炼为动力        销售团队的培育和建设是华羚集团国际化经营成功之路的又一亮点。        华羚集团自建销售队伍后，不断充实销售队伍。目前，直接负责国际业务开发和服务的人员达到26人，业务支持服务人员扩充至12人。        华羚集团十分重视销售团队的培养和学习。外销团队成立之初，国际贸易专业知识欠缺，连“信用证”是什么都不明白，在国际业务中多次吃亏。后来，公司组织大家学习相关专业知识，大家边学边做，对照着书本制单、核销、商检、报关，边实践边学习边提高。使实践学习、培训学习成为华羚销售队伍的团队文化。此外，公司每年都定期聘请专家学者对员工进行集中授课，涵盖产品知识、贸易知识、营销理念、销售技能等多项专题课程，效果显著。        在销售团队基础管理中，不断进行组织改进，划分业务单元，设计组织结构，明晰部门岗位，明确岗位职责。设计并完善了4个部室，17个岗位和职责，实现了岗位流程的规范化管理，从根本上提升了组织效率。引入绩效管理理念，建立“两书四表”，即岗位说明书、目标责任书、计划表、总结表、月度考评表和年度绩效评价表。规范薪资和绩效考核系统，将岗位职责、工作效果与实际收入结合在一起，增加了管理的科学性与规范性。        客户管理为根本        客户管理是销售日常管理工作中的重中之重，尤其是在国际业务合作中，对客户管理的要求更高。华羚集团提出了“我们依靠客户而生存”、“客户就是我们的‘老师’，向客户学习”的市场观念，并以此来指导客户管理工作。        华羚集团在借助网络工具开发国际市场的基础上，积极走出去参加国内外展会，宣传华羚品牌和产品，吸引客户，获取订单。积极出国拜访客户，听取客户意见和建议，从客户那里学习管理经验。邀请客户参观考察，对华羚集团的各项工作进行现场指导。在客户的帮助和指导下，找到差距和不足，如装箱单等单证的填写规范性问题，工厂现场管理，食品卫生管理等。        2004年，销售公司总经理到一家西班牙公司访问，发现这家公司虽然4年间并没有与华羚集团发生过实际业务，但4年来所有的联系信息都录入档案管理系统。而华羚集团仅将有实际业务合作的客户信息手工书写记录，且客户信息档案都掌握在业务人员手中，得不到共享。这不仅仅是管理的不足，还是一个致命的漏洞。华羚集团高层意识到此问题的严重性，立即上项目构建了客户信息管理系统，实现客户信息化规范管理，提升客户信息管理效率。        以优质服务满足客户需求是华羚集团客户管理工作的目标之一。华羚集团提出“细节服务，敏捷服务”、“坚持，如一，改进”的服务方针，要求以完善的细节来赢得顾客青睐，以迅捷的反应赢得顾客赞扬，要求贵在坚持，对每一位客户服务标准一致，客户需求就是服务改进的标尺。实施“一对一”、“单对单”跟踪服务，保障信息即时通畅，以增值满意服务，提升客户服务价值，塑造国际华羚品牌。