打江山容易，守江山难——基础管理不容忽视
作者：wxm@zhm 
背景说明：
XH集团在开拓市场的初期，为了能够尽快地抢占市场，站稳脚跟。销售活动关注即时效果，青睐能够单兵作战的销售“英雄”。销售管理采用粗放的形式——关注结果，忽视过程。如：销售成果的衡量仅以销售额、销售量为标注；推行“大包制”， 即费用与薪资统一包括在提成里面，让业务员自负盈亏，适者生存；提出“重赏之下必有勇夫”的口号，低底薪或者无底薪，给予销售员们高额比率提成；表现“公平公开”，实施统一额度的销售提成标准。
当在XH集团各地站稳了脚跟，客户群建立起来并稳定了之后，原来粗放式管理的弊端也显现出来，各区域主管“占山为王”，并开始与公司讨价还价，成为制约XH集团的毒瘤。
主题内容：
打江山容易，守江山难 ——基础管理不容忽视 2006年，LDM管理咨询团队，应XH集团的邀请，为其进行规范化、科学化营销管理改进，在对XH集团现有营销体系为期2个月的深入调查下，发现了严重的管理隐患问题。 一、咨询团队调查，销售管理隐患浮出水面 XH集团在开拓市场的初期，为了能够尽快地抢占市场，站稳脚跟。销售活动关注即时效果，青睐能够单兵作战的销售“英雄”。销售管理采用粗放的形式——关注结果，忽视过程。如：销售成果的衡量仅以销售额、销售量为标注；推行“大包制”， 即费用与薪资统一包括在提成里面，让业务员自负盈亏，适者生存；提出“重赏之下必有勇夫”的口号，低底薪或者无底薪，给予销售员们高额比率提成；表现“公平公开”，实施统一额度的销售提成标准。 当在XH集团各地站稳了脚跟，客户群建立起来并稳定了之后，原来粗放式管理的弊端也显现出来，各区域主管“占山为王”，并开始与公司讨价还价，成为制约XH集团的毒瘤。问题1：独占，排斥 客户档案资料把持在各区域销售主管手中，XH集团不能够掌控，成为与XH集团讨价还价的筹码。XH集团派去培养的新业务人员得不到老业务人员的帮助，业务工作开展困难。 问题2：令不行，禁不止 区域主管对于XH集团的号令置若罔闻，我行我素，管理政策、制度推行困难。 问题3：坐支货款 客户回款滞留在各区域，区域主管私自支配货款，导致资金回流不畅，造成XH集团现金流短缺。 问题4：急功近利，固步自封 占山为王的销售主管们关注“一次性交易”和既得利益，不惜牺牲XH集团利益，牺牲XH集团信誉。坐吃山空，疏于新客户开发，市场行情好，拼命赚钱，市场萎靡，全线撤退。 二、咨询团队分析，总结隐患前因后果 通过认真分析总结，咨询团队总结出病症前因后果。 前因1：XH集团初创，基础管理不完善，大力进行市场开拓，主要依赖销售业务员的努力。同时，为了提高业务员单兵作战的能力，培养销售“英雄”，给予他们的谈判自主空间很大，这样形成了客户与业务员之间的单向联系，而XH集团自己对客户了解甚少。 后果1：导致市场逐渐成熟后，客户档案资料掌握在业务员手中，客户资源成为业务员与公司讨价还价的筹码，成为遏制XH集团发展的毒瘤。 前因2：市场开拓初期，为了降低XH集团管理成本与风险，使用“大包制”的管理方法，此种方法对业务人员造成一种心理暗示：客户是我开发出来的，每一分钱都是我自己挣的，跟XH集团没有关。 后果2：导致业务员心理上与XH集团脱离，心理契约关系断裂。同时，由于销售费用包含在提成里面，XH集团无法精确估计费用项目及金额，给后期精细化费用核算管理带来不便。 前因３：市场开拓初期，为了提高销售业务员的积极性，销售提成比率非常可观。在高提成的诱导下，业务员关注于“量”忽略了“质”，急功近利，毫不吝啬的已丧失XH集团利益与信誉为代价，获取短期的订单。 后果３：导致区域市场混乱，客户群中XH集团的信誉丧失而无法挽回。其次，统一标准的高额提成导致业务员在拥有一定量的基础客户后，凭借老客户保证基础销量，丧失新客户开发的斗志，固步自封。 前因４：市场开拓初期，XH集团倚重业务员开发市场，每一个客户都是业务员一点点耕耘出来的，凝结了他们的汗水与泪水。在粗放式管理下，开发的市场被业务员们自然而然的，评定为自己的“菜地”。 后果4：导致“此山是我开，此树是我载，要想此路过，留下买路财”。新派去培养的业务员得不到老业务员的帮助，甚至被当成无偿分享 “成熟果实”的“寄生虫”，受到老业务人员的排挤。 三、咨询团队支招，从基础管理方式开刀 支招1：剖开货款与费用 根据不同区域，在当地分别建立货款账户与费用账户。货款账户由XH集团财务部门直接管理，客户直接将货款存入当地制定的银行账户，区域销售人员只能查看不能支配。区域销售费用按期由XH集团财务部门直接划拨到费用账户上。 支招2：剥离费用与薪资 改变“大包制”的分配方式，费用与薪资分开核算，由XH集团财务部门集中管理。明细区域销售费用项目，例如：将销售费用划分为固定费用、变动费用与宣传推广费用。固定费用包括房租费、仓租费等。变动费用与销售额挂钩，包括运输费、装卸费、办公费等。宣传推广费用根据报审项目计划作预算报批。 支招3：引入薪资绩效考核管理 优化单一提成薪资制度，明细薪资科目指标，引入绩效考核制度。区域主管采用年薪制标准，加大日常管理行为考核，将其角色职能明确到区域管理者的层面上来。普通业务人员，提升底薪标准，并行提成考核，引入日常行为考核程序及特别贡献奖励等多样奖励科目。 规范考核管理，将单一的，仅与销售结果考核挂钩的薪资，变为销售结果与过程并重的，多元的效能型指标考核的薪资。例如：考核主管们对业务人员的教育与监督行为，考核业务员日常客户拜访行为，考量指标增加客户满意度、客户丢失率等业绩指标。 支招4：分开新客户与老客户 设立统一标准，将新老客户分开。改变统一额度的提成标准，加大新客户开发提成奖励额度，降低老客户提成额度，提升业务人员新市场开发热情。例如：原有的提成额度为10%时，改变为老客户销售提成6%或更低，新客户销售提成为14%或更高。 支招5：建立客户经理责任制 谁开发的客户有谁负责，保证了老业务人员的利益，同时给予新业务人员发展业务的空间。同时，在此基础上，建立客户直线式管理模式，逐级客户资料汇报，保证业务员之间利益关系不冲突，加强了XH集团对客户的管控力度。 四、基础管理改进后，效果检验 在进行销售管理的基础改造后，管理咨询团队进行了10个月跟踪服务，对改造后的销售团队效能进行了分析总结。改进效果明显：现金流运转恢复正常，呆、欠款回收率不断回升，部分区域实现了零呆账；老客户投诉率降低至5%以下，新客户开发水平较同期相比提升了50个百分点；新老业务员冲突解除，区域排斥抵触现象基本消除。 销售管理改造结论为：销售系统整体效率得到恢复和提升，基础改造成功，可进一步加强。  
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