背景说明：
2006年秋初的一个周末，作为全国第二大油田主力采油厂的集输大队G大队长正在宽大的办公室反思，就在上周他管理的一个在AS油田最大的原油集输站库，由于一名操作员工没有及时按操作规程关闭排水阀门，造成原油1号罐冒油，造成直接和间接损失达70多万元！上级严肃的处理了他，作为90年代初就在西南石油大学油气储运专业毕业的高才生，他开始分析：是原油储运罐的流程有问题？是值班干部不负责？是员工没有负责心？是我们领导团队的问题？是啊！2003年12月23日的重庆开县川东北气矿井喷事故和2005年11月13日吉林石化爆炸事故，主要还是员工操作出了问题，如何从根本上解决问题？G大队长虽然是学自然科学的，但他一直在自学管理科学，他开始意识到：做好安全管理，唯一的途径就是抓好细节，使员工做好规范动作，不允许有自选动作，也就是建立以6S为基础的精细化管理体系！
主题内容：
一、建立以“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”站库现场管理体系。为了达到建立专业化体系的目的，G大队长在请示相关领导后，决定聘请专业化的咨询公司来帮助。经过严格的招、投标，以桂学军老师领导的6S专业顾问团队成为了G大队长这次建立基础管理体系的强有力的合作伙伴。主要工作是：建立以“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”站库现场管理体系。首先，编写6S标准文件。该阶段分成三部分：
（一）现场调研取样，在wyy、pj、sy、xh等原油集中处理站进行了定点摄影、员工交流、工作流程的了解工作，现场拍照取样共1000余份。在此工作中关键是发现问题，并根据６Ｓ要素进行定性分析，按照各站工艺流程及站内布局，划分了６Ｓ的工作对象为四大区域：办公值班区域、生产操作区域、室外设备区域、辅助区域。
(二) 前期培训，对大队领导、基层队队长、岗位员工进行了分级培训，其中对管理层的管理能力和领导艺术进行了培训，而在wyy、sy原油集中处理站主要针对岗位长、小班员工进行了分类培训，依据其工作性质有针对的进行了６Ｓ培训，结合６Ｓ的整理、整顿、清扫三个基础方面进行了全面了解。培训共计75课时，569人次参加了培训，通过培训使全体员工对6.S知识有了深入了解，使中、高层管理人员开阔了视野提高了管理能力 。为大队6.S的实施提供了有利保障。
（三）制订《集输大队6.S推行手册》
第一阶段：xx月08日——xx月13日，按照大队实际情况，结合６Ｓ要素标准进行手册大纲梳理，并确定大纲内容责任人．
第二阶段：xx月14日——xx月15日，细化每一项内容， 并对问题进行讨论、确定。
第三阶段：10月16日——10月18日，进行系统对接，进行现场测试，并对手册内 内容和格式进行测试和校验。
第四阶段：xx月19日—— xx月25日，大队领导、各组室、基层层队发放意见征集表 16份，收到反馈意见80个。
第五阶段：xx月26日，认真研究分析反馈问题，对手册进行修订，最终确定《集输大队6.S 推行手册（试运行版）》内容。
其次，在建立了站库现场管理标准后，构筑与精细化管理支撑系统差异化培训体系。在G大队长的意识中，人才培养的精细管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木，不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节，而是从系统的角度出发，抓那些能给企业带来价值的关键员工。因此，“精”是培训管理的关键环节，“细”是关键员工的主要培训需求点，精细管理就是系统解决培训管理过程中的各关键员工及其主要培训需求点的匹配性。
1、运用“一三四七”组织方法，保证培训效果。“一三四五”即：一个领导小组，三级复核，四个片区和五个专业技术组。一个领导小组：明确职责，并将培训工作落实到没一个人，同时由领导小组指导片和基层队的培训，使培训工作落到实处。与此同时，领导小组由大队长亲任组长，副大队长主要负责，主要领导的参与有力推动了差异化员工培训体系的顺利构建，并且可以保证明确职责，将培训工作落实到每一个人。三级复核：对培训工作实行分级复核负责制，即：对培训效果进行三级复核，基层队长为一级复核，片长为二级复核，领导小组为三级复核。四个片：将全大队各站按照地理位置进行分解，即wyy片、pq片、xh片和机关片。由分管副大队长负责，督促培训工作顺利开展，使各级的责任落到实处，五个专业技术培训组：将员工培训工作按照专业分成五个专业组，并规定每个专业组的培训要求，使培训工作趋于专业化，操作性强，实用性强。
2、在实践中把重点培训员工区分为干部、转岗员工、待岗员工、离岗员工与新员工五个大类。其中，转岗培训是指大队内部岗位调整的员工和干部；离岗员工是指离开岗位一个月以上重新上岗的员工；待岗员工是指因违章违纪造成重大影响需要调整岗位和转岗、离岗二次考核不合格员工；新员工是指由外单位调入及新入厂员工。通过对转、利、待和新员工的强化培训，抓住了培训的关键点，因为这四类员工都存在着一个对工作操作不熟悉或不了解的情况，有着很充分的培训需求。与此同时，在对基层干部的培训方面，以前基层干部往往认为自己经验丰富、工作忙，不需要培训。实际上，他们大都是由昔日的员工成长起来的，极有可能缺少相应的管理知识和必备的管理技能，他们最需要培训。在新的《员工培训管理规定》中，集输大队一改过去只注重员工培训，而忽视对基层干部的培训的现象，加大了对基层干部的培训力度，从而提升了大队整体的管理水平。通过对大队成员进行分层、分类，集输大队很好地区分了不同种类的员工需求，从而确保其在对每一个员工的培训内容、培训方式及培训效果考核方面体现出差异性，很好地解决了“哪些人需要培训？企业要提供什么样的培训？培训的效果到底怎么样？”的问题，同时因为培训有的放矢，具有很强的目标性和经济性。
3、尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，可以包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。究竟在培训实践中该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。一般来说，管理者更强调知识培训与素质培训，而基层员工则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。知识培训，是培训中的第一层次。知识培训的重点是管理层、专业技术层。对于管理层来说，掌握基本的管理理论有助于提升管理团队的整体素质从而打造集输系统的和谐管理。在集输大队的管理团队内部，大队长组织了一系列的集中化培训，努力将各部门的领导者向专业化的方向引导，提高管理团队的专业技能。对于技术层来说，知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。每季度，集输大队都会召开一次技术人员经验交流会，对生产中的重点、难点、培训中的经验及问题等展开了讨论交流，从而促进了全大队管理、技术人员综合素质的不断提高，培养有力的集输后备人才。技能培训，这是组织培训中的第二个层次。集输大队技能培训的重点在于基层员工。对基层员工技能的培训方面，又可以分为一般技能培训、岗位基础技能培训和岗位专业技能培训。一般包括安全规章制度及主要事项、预防工伤事故、职业病的主要措施、危险源辨识及应急处理措施、岗位安全操作规程、劳动保护用品的性能及正确使用方法、消防器材的正确使用方法等一般技能培训，岗位应知应会、基础资料、岗位生产责任制、应急预案等内容的岗位基础技能培训，以及岗位风险源辨识、工艺流程、运行参数、操作规程等岗位专业技能培训。素质培训，这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。在素质培训方面，对于领导层来是加强其科学管理理念的培养和学习能力的提高；对于基层员工来说同时，主要是通过教育员工树立正确的人生观、价值观，增强员工的主人翁意识，树立“队兴我荣、队衰我耻”的观念，同时借助6S工具培养员工的标准化习惯，最终提升员工的整体素质。
4、在培训方式的选择上面，集输大队经历了从单一到多层次立体化的转变。在以前，集输大队大部分基层队都运用传统的模式进行。即采取“培训师讲，学员听”的方式。这种方式举办的少了还可以，时间长了，员工就会感到厌倦，提不起兴趣。因为培训师在培训内容、培训方式上大都千篇一律，即使作了培训前的调查，但实用性的东西很少。另外原有的“一周一课”、“一月一考”培训形式比较简单，强调的只是每周的理论课和月底的理论考试；培训的形式主要是各单位自行组织培训和员工自学，缺乏专业指导，没有集中培训。还有些企业采取放录像的方式，认为这样做既降低了企业成本，又可以灵活掌握培训内容，使员工认为“培训就是放录像”。这些方式都很容易使员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。进行培训制度重建之后，集输大队合理利用现有培训资源，开展形式多样、灵活机动的员工培训。近年来，该大队不断转变培训理念，转换培训方式，以“理论讲授+实战演练”、“集中授课+专业指导”、“组织培训+自我学习”和“内部培训+送外培训”相结合的培训组合方式，不断赋予员工培训工作以多样化、多结构、多角度的特色内涵，不仅使员工在集中理论授课的形式下加强自身的业务素质的锤炼，而且能够在实战化、专业化的培训过程中不断提高自己的综合素质。在对领导干部的培训方面，因为更为重视其知识积累和综合素质的提高，因此集输大队主要采用了“组织培训+团队PK+自我学习”的方式，通过组织培训来加强领导干部的一般性知识的积累，然后利用团队PK来达到“批评与自我批评”、“反省与提高”的目的。此外，通过闲暇时间的自我学习，领导干部提高了自身的专业修养，开始向着专业化、专家型的领导模式而努力。由于新员工对大队的各项制度及操作流程都不熟悉，因此对新来的员工，集输大队采用大队级、基层队级和岗位级三级教育培训模式对其进行全面的培训。大队级培训由人事组负责，组织生产组和机安组为期一天的培训，合格后将新员工分至基层队进行队级培训；队级培训由技术干部和安全监督员负责，培训时间为三天，培训结束由队长考核合格后，将新员工分至岗位进行岗位级培训；岗位级培训由岗位长及技术熟练的员工负责，培训时间为三周，培训结束后由队长考核合格后分到所需岗位培训；新员工分至岗位后，要与岗位操作熟炼的员工签定《师徒互帮合同》，并明确相应责任。转岗、离岗、待岗员工对集输大队的情况较为了解，因此对这些人员的培训主要是岗位级的培训。在转岗、离岗、待岗员工到岗位后，将由基层队指定专人负责十五天的岗位培训，并签订师徒合同，从而确保其岗位技能的全面掌握。
5、培训评估是培训效果监督、检验的重要环节，只有对培训进行全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果，降低培训成本，提高员工的参与兴趣。在现实工作中，有些企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。也有部分单位员工培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，，评估工作还停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。在不断的探索与实践中，集输大队逐步探索出了一套“组织上三级复核”、“内容上三方面考核”，以及相应的培训激励机制。组织上的三级复核是指分别以基层单位、培训片区负责人、专业职能部门为主体的三级复核考评体系，通过级级把关、层层落实，专业指导，确保培训工作见到实效。三方面的内容考核主要指大队从培训基础数据、组织开展及效果检查三个方面进行考核。培训基础数据主要包括培训资料、培训教案、《培训监督卡》的填写以及《员工培训档案》等资料，其考核目的主要是保证培训资料的规范化和标准化；组织开展方面的考核内容主要涉及员工培训的组织、培训管理网络的构建，确保组织培训的组织支撑；员工培训工作检查的重点放在培训的效果上，即员工对培训内容的熟练掌握程度。将专业技术组的二级复核成绩作为各队培训效果的主要依据。为了有效发挥员工培训考核体系的激励约束效应，确保现有劳动力资源得到合理优化配置，该大队合理引入“员工退出机制”，对培训考核不达标的个人进行适当的待岗、转岗处理，激发了全员学习动力，形成了自主学习的良好氛围。
二、问题分类管理强化石油集输站库正常运行的安全性
石油集输是主要负责原油的对外输送工作，对组织内部来说，其在整个的石油系统起着承上启下的作用，为了保证整个石油系统的正常运行，集输系统的“安全生产”显得尤为重要。安全工作的好与坏，直接影响着石油系统的其他环节，同时也决定着企业的前途和命运。
从石油集输对自然环境的影响来说，原油集输的工艺方法中涉及原油脱后水回注，化学品药剂使用，有害固废处理等有害因素，这些因素一旦控制不好就会导致大气、水体、土地、养殖业等的污染，将直接影响到周边的自然环境，造成严重的生态破坏。
同时，由于特殊的原料属性及工艺属性，石油集输站库的安全性受到诸多因素的影响，因此如何确保集输流程的安全是集输大队工作的一个重点。孙子有云：“知己知彼，百战不殆”，我们在与安全隐患的“斗争”中也是如此，首先要明确石油集输都面临哪些方面的安全压力。
1、石油集输面临的安全压力
总体来说，我们可以把石油集输所面临的安全压力归结为：人、机、环三个方面。
1.1 来自人员的安全压力
人的不安全行为是造成安全压力的最根本的因素。一方面，部分员工安全意识薄弱，对自己一些不安全行为没有认识，造成“三违”现象（违章指挥、违章操作、违反劳动纪律）最终导致危险事故的发生；另一方面，人会受到环境和情境的影响，具有较大的不稳定性，而这些不稳定性仅靠一般性的监督很难完全杜绝。
1.2 来自设备的安全压力
设备的不安全状态也是造成安全压力的最直接因素。在石油集输过程中所用到的设备包括输油（水）泵、压缩机、锅炉、加热炉、压力容器、换热器等,这些设备如果处于不安全状态本身就是很危险的。而且石油本身具有燃烧性、爆炸性、腐蚀性和毒性等固有危险特性，如果由于设备在不安全状态下运行，造成石油泄漏，其危险性是可想而知的。
1.3 来自环境的安全压力
环境的不良影响对生产运行和人的行为产生不良的作用，因此是造成安全压力的重要因素。季节交替，气候变化，给石油集输生产平稳运行及交通安全带来了一定的困难，是无法回避的。而且呈现出持续性和突发性的特点，复杂的气候条件，还会使人的不安全行为频次增加。
2、问题分类管理法：强化集输安全的有效途径
石油集输安全的重要性和复杂性对企业的安全工作的实施提出了挑战，为了保证生产的安全，长庆采油一厂集输大队采取问题分类管理法，成功地让这些造成安全压力的因素得到有效控制。
2.1 问题分类管理方法介绍
根据集输大队各层级的职责将其分为三级,即大队级、基层队级、基层岗位级，又将各级的问题按职责划分为ABC三类，并明确规定处理各类问题的负责人。
2.2 实行问题分类管理的意义
实行问题分类管理，其核心目的就是有效地加强对大队的各级管理层和操作层监督管理，防止员工因自我行为不当导致问题没有得到及时解决，最终引起事故发生。另一方面，通过对各类问题的明确划分，使得员工各尽其责，各自承担自己有限的责任。
概括起来说，有以下三个重大意义：
（1）有利于保障员工的人身安全，生产中出现的问题是各类事故的导火索，如果不得到及时解决，最终引起事故，就有可能对员工的身体带来伤害，甚至危及生命。
（2）有利于集输系统的安全、平稳运行，推动集输大队安全制度改革，增强员工安全意识，促进大队“落实安全责任、强化安全管理意识、夯实安全基础、消减安全风险”这一目标的实现。
（3）有利树立企业形象， 安全作为企业生产水平和人员素质的一种间接反映，它的好坏与水平的高低将影响企业的形象。问题分类管理法提高了集输大队的安全管理水平，进而提升了企业形象。
3、问题分类管理对石油集输安全强化途径
问题分类管理从员工、设备管理、环境应对三个途径强化安全性，下面我将以集输大队实践为依据具体分析它的强化途径。
3.1 问题分类法通过员工来强化安全性
人是一切活动中最具有主观能动性的因素，但同时人也是最具有不稳定性的因素，如何发挥人的主观能动性来杜绝安全隐患，同时尽可能地减少人的不稳定性，是解决安全问题的重点。问题分类管理法给集输流程中的人带来了三个层面的影响：
（1） 增强了员工的责任心和执行力。员工工作内容明确，确保事事有人负责，人人都有事做，避免相互推卸责任。对于大队明确赋予的“责无旁贷”的工作职责，必须不折不扣地去执行。
（2） 技能的掌握和提升，个人能力增强。问题分类法中C类问题时必须自行解决，员工要解决问题就必须掌握解决自己问题的技能，而技能在反复运用中又能得到提升，这样个人的能力也随之增强。
（3） 对员工的激励效应。员工按时完成自己的工作，这本身对
员工来说就是一种成就感，对员工起着正强化的作用。相反，如果员工自己的工作没有完成 ，由于职责明确，很容易的找到责任人，并予以惩罚。例如在集输大队《交接班管理制度》中明确规定：“岗位员工交接班过程中C类问题未得到解决，接班人员拒绝接班。”这对员工来说，是一种负强化。正负强化的结合，能激励员工将自己的本职工作做得更好，甚至于激发员工的创造性。
员工责任心、执行力、技能的提高实际上体现了员工整体素质的提高，而对员工的激励作用，就能带动员工的积极性，对各类工作主动配合、主动支持、主动承担责任，不能互相推诿。这些就使得员工的不安全行为减少，这对生产安全毫无疑问就起到强化作用。
3.2 问题分类法通过设备管理来强化安全性
对设备来说，问题分类管理法有两种重要的作用，分别表现在对安全隐患控制的全面性和及时性方面。
（1）全面性：即每台设备都有人负责，每类问题都有人来解决。
集输大队采用问题分类管理实现了设备分级受控管理和问题的分级控制，保证全员参与设备管理。
首先进行设备管理网络的五级划分（即大队领导层、机安组、基层队、岗位、操作层）实现的问题分级受控管理；然后对不同岗位的人员按职责范围划分设备管理标准，最后将设备管理的任务分配到各级，人员各司其职，确保各类设备能正常运行，针对设备运行中出现的A、B、C类问题，做到“事事有人管，人人能管事”。
（2）及时性：即设备问题及时、有效地解决。
解决问题所用时间如果过长影响着问题解决的效果，很可能会导致问题进一步恶化。当设备问题出现时，员工不再像原来那样马上自己动手解决或者回避问题，胡乱上报，而是首先判断这类问题是否在自己的职责范围内，即确定问题类别，如果属于C类就立即自行解决；如果不属于，就需要上报，这时不是盲目上报，而是确定向哪一级上报，这样就会节省很多时间，不会因为越级上报浪费很多时间。由此可见，问题分类管理可以保证问题及时有效地解决。
以上可以看出，一方面，全面性保证问题没有遗漏，任何问题都能被发现，都有人负责解决。另一方面，及时性保证问题能在最短的时间内解决，达到最好的解决效果。这两个方面结合起来，就能排除设备方面的各种安全隐患，保障安全。
3.3 问题分类法通过环境应对能力来强化安全性
季节交替，气候变化，是无法回避的，但不能代表我们面对环境时只能“束手就擒”，俗话说“亡羊补牢，未为晚矣”，在出现自然环境因素造成的危险面前，我们可以尽自己所能尽可能地减少环境造成的危险，尽可能的减少损失。
问题分类管理为各级员工提供了一套完整的寻求问题解决得路径方案，当因为环境因素而出现险情时，员工首先可以在自己的职责范围内自由寻求最优解决方案，从而在第一时间制止危险的进一步蔓延；如果问题不是依靠员工可以解决的，即问题不是该岗位的A类问题，问题分类法就明确地告知员工应该将该问题报告给哪一级别的哪一部门，从而可以迅速地找到问题解决者。
由以上的分析我们可以看到，问题分类法之所以可以通过提高组织整体的环境应对能力来强化安全性是因为问题分类法的相关制度规定了员工在面临问题时的反应模式。不管是哪位员工在第一现场面临突发事件的发生，他都会遵循同样的反应模式：该问题是不是我的C类问题，如果不是我应该将该问题汇报给哪一层级的哪个部门？这就确保了问题被及时地提交到相应的负责人面前，保证问题在最短的时间内得到解决，从而最终减少问题所带来的经济损失和人员损失。
三、加强对信息流的设计和梳理。
集输大队在对“报告”信息流和“执行”信息流的设计、利用方面形成了自己的一套制度和理念，并由此增加了。在对“报告”信息流的设计方面，集输大队采用的是“过滤原则”，即基层队岗位级只能将自己的AB类问题上报给基层队级；基层队级在接到下一级，的问题报告时，必须首先对问题进行ABC分类，然后自行解决C类问题，只能将AB类问题上报给大队机关相关组室由调度室协调解决；同样的，对于C类问题，大队级将自行解决，只将AB类问题上报。这样经过层层过滤，真正放映给大队长的AB类问题其实只占大约20%的比例，根据“二八原则”，集输大队的大队长只需要抓住这关键的20%就可以控制到80%的局面了。所以集输大队G大队长的办公桌上并没有长篇累牍的文件，有的只是简简单单的几份报告。在对“执行”信息流的设计方面，针对信息在层层下达过程中的“信息流失”现象，集输大队正在致力于保证“执行”信息流的流向、流量和流速，从而确保上级的政策目标完整及时地传达到具体的执行人员。只有“执行”信息渠道通畅了，领导者的构想才能落到实处，才能真正实现对组织运营的根本控制。
2007年的秋初的一个周末，G大队长惬意的听着朗朗的钢琴曲《黄河》，细细品味精细化管理给他，也给中国石油企业管理者带来的乐趣！
收藏
分享
有用
无用