[转帖]从井冈山营销战看不对称创新

haofeng188

看到网上的一篇博客文章，很有意思，把井冈山革命和不对称创新做了比较。http://so8849.blog.sohu.com/62120836.html

从井冈山营销战看不对称创新

    1924年1月，中国国民党（以下简称A公司）和中国共产党（以下简称B公司）于广州进行了吸收合并。

    1926年7月，准备充分的合资公司发动北伐营销战，与北洋集团下属的奉系、皖系、直系等公司开展了直接竞争，占领了全国大片市场。

    1927年4月和7月，A公司采用非常措施，侵占了B公司在合资公司的全部股份和所属市场，B公司被挤压到三线、四线区域。著名的井冈山营销战，就是从这里说起。

    当时的A公司是全国市场的领跑者，在市场、产品及人力资源方面都首屈一指，同期还存在着一些如奉系、直系公司等跟随者，B公司作为一个实力十分弱小的挑战者，如何从强手林立的竞争中生存下来，打出自己的一片天地?是摆在B公司董事会面前的一道必考难题，经过艰难思索与痛苦抉择，以毛泽东同志为首的分公司经营层选择了“不对称创新”的经营战略。

    所谓不对称创新,是指既注重利用强大对手优势中所固有的弱点，创造与其没有直接竞争的不对称局势，同时也关注为客户创造价值。不对称创新的关键是制造不对称局势，所谓不对称局势，是指挑战者利用强大对手优势中所固有的弱点而采取的一系列战略行动，让强大对手无法做出有效的反应而形成的有利于挑战者、不利于强大对手的非竞争局势。不对称局势能够有效地规避同强大对手正面的直接竞争，从而为本企业创造宝贵的生存发展的空间，并争取更多生存发展的时间。

    挑战者可以创造或利用的不对称局势主要分为五种类型：信息不对称局势，认知不对称局势，意愿不对称局势，优先级不对称局势和能力不对称局势。见下表：                           

类型	含义	不对称性的主要来源
信息不对称	我知道你 你不知道我	领先者在“明”处
		挑战者在“暗”处
认知不对称	做对手不认可的事	领先者己形成的成功模式--旧的视角
		挑战者没有模式束缚--全新视角
优先级不对称	做对手不重视的事	相同的市场机会：领先者眼中的鸡肋
		相同的市场机会：挑战者心中的大餐
意愿不对称	做对手不情愿的事	领先者己积累的众多资产--有产者
		挑战者较少历史资产的拖累--无产者
能力不对称	做对手做不了的事	领先者己有的刚性能力--从负数开始
		挑战者没有刚性能力约束--从零开始

    从“不对称创新”的角度来看，大概可以解释为何B公司最终能赢得胜利，而跟随者如奉系公司、其余的小挑战者如袁文才王佐公司最终被收购兼并的结果。

    首先，跟随者如奉系公司与A公司之间开展直接竞争，争夺的主要目标同为城市，以阵地战为主的竞争手段相同，且比起市场领先者，并未为客户（人民）提供额外价值，在红海竞争下，被A公司收购兼并是必然的。

    其次，小挑战者如袁王公司没有与A公司开展直接竞争，其争夺目标不是城市，而是乡村、山村等A公司的不敏感点（非不愿也，实不能也），其打圈（王佐原话）游击的竞争手段也相当有效，为何也不能取得最终胜利呢？用领导人没有文化、胸无大志来解释显然过于牵强和主观，其根本原因是未为客户（人民）提供足够的创新价值（劫富济贫这一招己巨过时，过去几千年山大王们都这么干）。

    最后，B公司之所以能取得胜利，有两个原因，首先是和袁王公司一样在A公司的不敏感点开展竞争，学习其独特的竞争手段，同时也为客户提供创新价值如土地革命、不过于扰民等（乱世中百姓对军队的期望值为负数，上门板捆铺草就己极满足了，叹一个先）。B公司在避开与A公司直接竞争后，先变成小池塘中的大鱼，然后再游进大池塘与A公司直接竞争，因其能为客户提供创新价值，所以最终取得胜利也就不奇怪了。

[此贴子已经被作者于2007-9-5 18:40:41编辑过]

阳关三叠

角度和思维不错．案例没有．

madstone

昨天刚看完《不对称创新》，打算细细消化后推荐给老板！