背景说明：
► 突出表现：
2005年7月，分众传媒在美国纳斯达克成功上市。10月份，分众传媒宣布以1亿美元收购一家高档公寓电梯平面广告商——框架媒介的100%股权，以阻击在公寓电梯视频广告占据一定优势的聚众传媒。2006年1月，分众传媒出资3.25亿美元全资合并聚众传媒，掌握了98%的楼宇视频广告市场份额，是该市场当之无愧的主导者。
随即，分众传媒整合开发多类户外视频媒体网络，2006年3月、2007年3月相继通过并购在各自领域内的第一品牌而进入手机无线、互联网广告领域，并都占绝领导者的位置。
2007年5月，通过技术创新，分众传媒推出公寓电梯平面媒体数字化升级产品线——框架2.0，从而实现旗下所有媒体的数字化转型，数字户外、互联网、手机无线等三大极具盈利价值新媒体主线赫然呈现，该公司打造数字化生活圈新媒体平台的创新战略框架也基本搭建完成。
主题内容：
► 核心逻辑：
分众传媒在2005年7月~2007年7月期间，通过有效的业务资源整合、资本运作及超越行业竞争的并购合作思路快速拓展业务框架，成功实现公司战略升级。
风险投资讲究快速获利，套现退出；资本市场也不欢迎一个细分市场有两个势均力敌的企业。因此，在资本市场的领先有可能会出现先一步，步步先，只有第一，没有第二的局面。当2005年尚处于户外视频局部领域的发展阶段时，分众传媒采取“擒贼先擒王”的策略，先一步抢跑上市，获得风险投资和资本市场的青睐，进而吸引对手背后的资本力量的关注，而对缺乏资本长期支持的聚众传媒自然手到擒来；而超越常规行业竞争理念的合并聚众这一举措为分众传媒和户外视频广告行业赢得了走向进一步规范的机会、稳定的局面和业务拓展的平台和拓展速度。
在分裂多、整合少的中国商业企业发展历史上，分众合并聚众所展现的开放的竞合思维对其他企业经营者具有很大的启发意义，而分众没有止步于此，而是将这种开放的战略拓展与创新思维继续发扬，在合并聚众的基础上快速推进了其生活圈媒体群的战略步伐，通过合并好耶、点告等举措迅速进入多类数字户外视频领域、互联网广告领域和手机无线广告传播领域，成就打造中国最大的数字化新媒体平台的战略升级。而这一切仅仅用了两年的时间。
► 案例详述：
（一）借力资本跑马圈地，抢先上市
2003年~2005年，在楼宇视频广告媒体领域，分众传媒在中国本土的竞争对手是聚众传媒，分众与聚众背后的资本方分别为高盛与凯雷。可以说，分众和聚众的竞争，背后是两大资本方的竞争。因此，借力资本跑马圈地是分众步步领先于聚众的必备招数。
2003年5月，分众率先赢得了日本软银的首轮注资。而到2003年底，聚众才获得上海信息投资股份有限公司注资。首轮融资后，双方开始在全国各地特别是上海、广州、北京三地展开了激烈的争夺，“跑马圈楼”从那时起开始成为这两个公司的口头禅。
第一轮融资抢先一步后，紧接着2004年4月，鼎晖国际CDH携手国际风险投资基金DFJ等注资分众传媒；2004年9月，聚众才宣布凯雷基金向其注资。
第二轮融资又领先一步后，分众一鼓作气。2004年11月，高盛、3I等宣布投资分众传媒，并创造了国内广告传媒私募的新纪录，经过2004年两轮大规模的融资后，分众在融资方面已经将聚众抛在了身后。
同时，分众启动了上市进程。虽然坊间传言凯雷正在帮助聚众进行第三轮融资，但结果却表明，在资本市场上棋差一着，慢一步都不行。2005年7月13日，分众传媒在纳斯达克挂牌上市，分众传媒显然已得到国际资本认可。融资总金额达到1.717亿美元，创下中国概念股在纳斯达克首发融资的新高。
（二）从迂回而进，到收官之战
分众传媒虽然在资本市场抢先一步，但仅仅如此，就即刻希望合并聚众显然还缺乏足够的说服力。但分众的上市显然催化了聚众背后的资本力量，再次提出合并建议的是分众和聚众各自的投资方以及聚众美国上市的主承销商。
2005年9月，凯雷方面的负责人邀请江南春和虞锋去其香港办公室。此刻，聚众已经向纳斯达克提交了上市表格。在聚众的时间表上，2006年第一季度正是其在美国纳斯达克上市的时间。接下来的两个月，合并的谈判还在继续，聚众的上市也稳步推进。
但资本市场的经验和权衡，使得聚众的承销商明白，如果两家公司整合，就可以减少彼此的竞争消耗，得到资本市场的追捧，获益也更大。而在谈判一时没有重大进展前，以打促谈显然成了分众理性的选择。2005年10月15日，江南春飞赴北京，与国内最大的电梯平面媒体框架媒介正式签约，一方面阻击在公寓电梯视频广告占据一定优势的聚众传媒，同时更使分众进入公寓社区这一巨大的传播时空，并处于领先。分众传媒以超过1亿美元的价格收购框架媒介的100%股权，将框架媒介年初以来所整合的全国性网络悉数纳入分众旗下（2005年框架媒介发起全国电梯平面媒体市场的整合运动，成功整合了9家电梯平面媒体公司，并与其他30几个主要城市形成策略联盟，媒体网络遍布全国，拥有了中国主要城市90%以上的电梯平面媒体资源，在电梯平面媒体领域具绝对强势地位）。
一个萝卜一个坑，中国的商业楼宇已经变成稀缺资源。分众并购框架，是在进一步占有着稀缺资源。并购使分众在原有网络基础上再新增高档公寓媒体资源，框架的9万个电梯海报广告位和4000万的日均网络覆盖人数与分众的媒体再整合，使分众传媒的整体媒体接触几率再度提高，加上此前分众专注的写字楼，聚众重新夺回市场主动权的可能性也就越来越小了。
按预定计划，2006年初聚众将登陆纳市。2005年12月，经过再次修改，聚众上市的表格已经全部准备完毕，上市前的最后一轮融资也已经谈妥。
但这一消息却最终被分众并购聚众的消息取代。2006年1月9日，分众以3.25亿美元获得聚众100%的股权。如果不是分众传媒抢先在纳斯达克上市，也许这一切来得还不会这么快，分众的抢先上市几乎成为了决定两家企业命运的分水岭。
合并在资本市场也获得了一致认同和普遍追捧。仅消息宣布当日，分众传媒在美国纳斯达克的股价上涨14.65%。次日，分众股价继续攀升至45.01美元。而时隔4月，分众传媒公布合并聚众后的首个财务季报，总营收同比增长246.1%，净利润同比增长257%，财报公布后，其盘后交易价为每股63.25美元，按该价格计算，分众市值已超过30亿美金，超过网易和百度而成为纳斯达克中国上市公司龙头股。资本市场对这场交易做出了最简单明确的答复。分析师认为，这归功于分众清晰的战略定位，以大手笔收购框架、合并聚众等一系列整合手段，以及具有竞争力的“打造中国最大的生活圈媒体群”媒体战略。
分众合并聚众后提出“分目标人群，聚主流影响”以打造中国最大的生活圈媒体群平台，并一举推出中国商业楼宇联播网、中国领袖人士联播网、中国时尚人士联播网、中国商旅人士联播网、中国医药联播网、中国便利店联播网、中国卖场联播网等、公寓电梯平面媒体网络、高端影院广告网络、商务DM网络、分众无线手机广告网络、互联网互动营销平台等针对不同特征受众、并可以相互有机整合的媒体网络，一个前所未有的新媒体平台由此而生。
（三）前瞻定位 + 跨越性整合，格局大开
分众传媒从2006年开始，围绕受众的生活圈，大刀阔斧的展开了一系列的并购整合与新媒体开发。
2006年1月合并中国楼宇视频媒体第二大运营商聚众传媒，在商务楼宇视频广告领域取得超过98%的市场占有率；
整合楼宇视频和卖场终端视频网络，推出户外LED网络，搭建更加精准、更大覆盖的户外视频媒体平台；
2006年3月，分众传媒全资收购凯威点告，启动“分众无线”手机广告媒体品牌，占领手机无线广告营销领域的市场先机；
2007年3月，分众传媒斥资3亿美元并购中国最大的互联网广告及互动营销服务提供商——好耶广告网络，全面进军网络广告营销市场。至此，一个围绕受众生活圈展开的媒体网络体系基本完整成形。业界评价，分众收购好耶的战略意义，不仅在于其既定的“生活圈媒体”的战略目标在互联网上的一环得以补全，更重要的是，对一系列进行相关多元化并购后所得的品牌资源，进行了创造性的整合和再利用。分众有针对性地借助不同品牌的资源优势，在卖场、LED、影院、手机等多个业务平台全面拓展，以运作企业产品的动态视角，重新定位了 “战略性资源”。
2007年5月，分众传媒利用最新的液晶显示屏技术和面向客户的计算机技术，推出公寓电梯平面媒体数字化升级产品线——框架2.0，从而实现旗下所有媒体的数字化转型，。框架2.0可以存储超过1000张图片及客户信息条目，可以根据客户需求灵活地定制显示顺序。同时，分众传媒旗下的另一子公司好耶广告也展开对网络广告效果评估技术及评估体系的研究和开发。
框架2.0和分众楼宇电视、卖场电视等各种细分渠道的液晶屏一起统称为“数字化户外”， 分众也由此迈上了数字化媒体集团的新台阶。今天的分众，关注的是数字化浪潮汹涌而来的市场前沿，就像其CEO江南春所言，他们看到“今天消费者生活形态发生很多改变，生活轨迹、媒介接触的习惯和环境在不断发生新的改变，媒介、技术带来的变革使得有很多新的可能性出现，突破原有的媒介形态而成为新的媒介环境。我们看到新的媒介环境正是围绕消费者展开的屏幕的世界，数字化媒体将必然伴随我们未来的生活，”，同时他们坚信“未来数字化媒体整体解决方案，在新的消费者生活形态，媒介环境，沟通环境当中会成为市场最重要的选择。”
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