[原创]管理咨询公司如何突围

glsky

中国管理咨询行业及管理咨询公司有如下特点：

1.        项目随机性大，人员需求不均衡，导致顾问人员不敢太多、也不敢太少

2.        缺少的是行业专家式的顾问进行售前支持和项目支持；

3.        部分热门专业顾问（如财务顾问、成本顾问、BRP顾问）人员数量不足；

4.        受部门人均收入指标限制，不能随意扩大编制，但又必须要有更大产能，外包或找外部合适顾问支持是最合适的方式；

基于此，咨询公司在运营过程中必须综合考虑和计算几个基本指标：

1.        公司年人均销售收入

2.        参与项目销售成功率

3.        当前咨询顾问的年有效利用率

4.        服务项目的客户满意度

5.        员工年人工成本占总收入的比例

6.        公司办公室租金及办公费用占总收入的比例

7.        顾问流动率

在对这些指标数据的分析后往往会发现公司很多指标出现了不健康的状况。深入思考数据后面的原因，不难发现，原来问题的根源在于业务和运作模式出现了问题。自然而然，咨询公司老板接下来就要考虑几个问题：

1.        如何广开项目信息渠道、增加项目的来源？

2.        如何得到专业的行业专家以提高项目销售成功率？

3.        如何及时得到合适的咨询顾问和行业专家参加项目以提高项目的实施成功率？

4.        如何减少本公司顾问的人工成本？

5.        如何在本公司项目空闲时让顾问为公司创造价值，提高顾问的利用率？

6.        如何提升公司自身专业咨询能力？

咨询业界有一种说法：21世纪什么最贵？答案是：咨询顾问！

管理咨询行业属于精英行业，咨询公司的竞争力主要就是自己的高水准的专家和高水准的顾问。当前，国内外管理咨询市场竞争日益激烈，不仅项目额大大缩水、客户对咨询公司以及项目团队的专业能力、行业能力以及项目咨询经验等提出了更高要求：咨询成功的经验和能力、行业成功的经验和能力等，而高水平的咨询往往意味着高水平的顾问和高额的人力成本。由于咨询项目的断续性以及项目开始时间的不确定性，咨询公司经常会出现顾问不足或过剩现象，从而造成公司能力不足或巨大的人力成本浪费。此外，咨询公司也需要随时得到满足各类项目需要的行业专家。

　　   

glsky

那么，咨询公司如何才能实现“方便、快捷、及时地得到所需要的各类顾问资源”，实现项目的“高质量交付、低成本投入”呢？

　　显然，建立弹性的顾问人力资源结构将有效减少因咨询公司平时顾问利用率不足造成的巨大浪费和费用支出，同时，行业专家的介入也大大增强公司在某些行业咨询能力的不足，使咨询公司的费用结构更具竞争力。调查发现：当前国内外成功的咨询公司（特别是中小型咨询公司）项目团队大多实行“核心骨干＋独立顾问”的形式，其中短期顾问占了较大的比例，甚至超过一半，一些中大型的咨询公司也更多地采用项目外包或短期雇佣行业专家等形式，来提高和弥补某些领域自身能力的不足、并降低成本。

    这种管理咨询公司运作模式的革命正在静静地进行着，国内第一家管理咨询行业资源平台-无忧顾问（www.51consultant.com）于2007年5月份正式上线运营。借助于“无忧顾问”平台，咨询公司可以在自助服务界面中进行各类服务和操作：浏览咨询项目信息并申请合适的咨询项目、获得项目急需的专业咨询顾问或行业专家，此外，“无忧顾问”还为咨询公司提供项目外包、项目接包、顾问外包、高端顾问招聘、咨询相关信息、管理咨询参考资料和报告等服务，帮助实现咨询公司的低成本、高水准运营。

    无忧顾问正在成为中国管理咨询公司突破目前“咨询项目PK咨询顾问”的恶性怪圈，成为中国管理咨询公司提升咨询能力和赢利能力的资源平台和工具。   

雅匪

楼主说的非常对

另外，管理咨询公司要有自己的核心产品

stiger

管理咨询公司突围：关键是管理咨询公司自己的制度安排要突围。很多咨询公司是资本家投资创建的，资本为追逐利润，导致咨询顾问为资本服务，咨询顾问失去了自己的自由，成了资本家的奴隶，自己智慧创造的价值被资本分割。一个项目100万，结果项目团队才能拿到20万，8万被资本家野蛮的掠夺了。所以管理咨询公司要突围，咨询顾问特别是优秀的咨询顾问要能够享受自己智慧创造的价值！！！

同时，任何一个客户选择咨询公司，也不再于选择公司，关键在选择一个领头羊即项目负责人。现在很多咨询公司都把咨询项目做成产品和模块了，关键任务打单子，后面在分几个人每个人做一个模块，最后将几个模块拼筹起来就是一个完整的方案了。我曾经面试过很多从大咨询公司出来的顾问，问他们的咨询经验时，他们就回答以前是专业做薪酬的，有的是专业做绩效的。问做薪酬的，懂不懂绩效，问做绩效的懂不懂薪酬，回答曰不懂。这就是现状，这是天大的笑话！所以我的观点，管理咨询如果做到产品化和模块化后，对客户企业和咨询公司来说都是灾难！！！所以，客户企业选择咨询公司，关键在于选择一个项目经理！！！

因此，这两者结合起来，让真正有咨询实力的咨询顾问团结起来，脱离资本家的影响，不是人才为资本服务，而应该是资本为人才服务，资本成为人才的奴隶！！！我们可以共同创建一个平台，依靠这个平台为客户提供最有品质的咨询服务，然后给这个平台一定的管理费即可。

咨询要突围，必须脱离资本的奴役！！！

LILIN311

我曾经面试过很多从大咨询公司出来的顾问，问他们的咨询经验时，他们就回答以前是专业做薪酬的，有的是专业做绩效的。问做薪酬的，懂不懂绩效，问做绩效的懂不懂薪酬，回答曰不懂。这就是现状，这是天大的笑话！所以我的观点，管理咨询如果做到产品化和模块化后，对客户企业和咨询公司来说都是灾难！

同意楼主的看法!  咨询顾问应该是“核心领域+相关领域”的全才才能胜任。
某些貌似知名的公司聘请30出头的MBA做咨询顾问，已项目模块分解的方式进行项目，培养的是 咨询界的蓝领。

herrylee

1.        如何广开项目信息渠道、增加项目的来源？
答：做品牌，做行业
2.        如何得到专业的行业专家以提高项目销售成功率？
答：自己培养+短期外聘
3.        如何及时得到合适的咨询顾问和行业专家参加项目以提高项目的实施成功率？
答：要讲及时，肯定是自己培养，但这方面大部分国内咨询公司都不愿意干，顾问都在自学。临时外聘又很难及时
4.        如何减少本公司顾问的人工成本？
答：单纯谈减少顾问人工成本没有意义，顾问成本一定是要上升的，而是要谈顾问单位人工成本的销售收入或利润
5.        如何在本公司项目空闲时让顾问为公司创造价值，提高顾问的利用率？
答：业务多元化或同行战略合作。比如：出书、参加各种论坛、高校活动、培训、同行相互支持
6.        如何提升公司自身专业咨询能力？
答：这个问题是很多老板想做又不做的事情，现在国内咨询业顾问基本是民工级，不但年轻，没实战经验，咨询也是没什么经验，逻辑框架体系没建立。另外，口头上的T字型人才培养也是没有制度保障。

我认为合格的顾问，或者顾问培养的方向是经验+能力。经验可以保证方案的可用性，而逻辑框架能力保证方案的可读性

herrylee

回复 glsky 的帖子

这种虚拟平台的打造应该是个方向，但很难操作，尤其在中国人缺乏诚信价值观的情况下

kecho

恩2007年的帖子了，现在来看，确实失败了

qywhycmd

刚发现是2007年的帖子，楼主的观点还是很有前瞻性的。