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格物者
向戴尔学习,没有最好, 只有更好
永远没有最好, 只有更好. 联想分拆之后, 拿钱去投资房地产,这就等于一只猎鹰掉到了鸡窝里,与鸡共舞,戴尔在IT业一直像娘一样往前冲,而联想赚了钱去做心地产,那么这个仗不用打就能预见分晓。 2001年戴尔的外设事业部的销量增长了16%,比其他公司的增幅都大,从早到晚这个事业的总经理格罗夫却被降职了。 2003年,戴尔的销售收入超过354亿美元,戴尔立即宣布:2006年的销售收入达到600亿,必须三倍于市场平均增长率。 戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟,而且5个小时内必须拿新的目标和计划。这就是戴尔,永远把自己的目标放得更高,永远把自己和到一种拼命的状态,戴尔这样培养他的中层,把每一次任务都当作参加奥运会,只有第一没有第二。 在2004年的雅典奥运会的金牌排行榜上,美国第一,中国第二, 俄罗斯第三。其实奖牌总数俄罗斯比中国还多,但为什么俄罗斯排在中国的后面?因为这是按金牌,也就是按第一名总数来排名的。 所有世界的体育大赛中,永远都是第一名的天下,哪怕第二名与第一名只差一秒。这就是竞争的本质,我们只给予第一名以奖励。 戴尔为什么要求公司如此快速增长?就是因为戴尔知道自己没什么独特的东西,既没有IBM那么悠久的历史和品牌,也没有惠普那么多优秀的科学家和技术能力。但是戴尔可以做到一点:我比你更快、更凶、更狠。 结果是,戴尔在个人计算机销量上,已经超过了IBM、惠普、康柏,戴尔已经连续三年都是全于NO.1。 我曾经写了一篇文章对比联想与戴尔,我人为联想必败无疑。为什么?就是因为我研究了戴尔在美国打败IBM和惠普的过程后,发现不仅戴尔模式正好是联想分模式的克星,而且戴尔这种快准狠的打法,联想根本不是他的对手。 特别是联想分拆之后,拿钱去投资房地产,就等于一只猎鹰掉到了鸡窝里,与鸡共舞。 戴尔在IT业一直像狼一样往前冲,而联想赚了钱之后就做房地产,那么这个仗不用打就见分晓。 长江商学院的有位教授写了篇文章,称战略就是“三做”。我第一次听到想做,可做与能做这三种说法,我把它简称为“三做”,是在为客户做行业研究时,听客户谈到的。当时也不甚在意,但随着项目的深入,客户方不论高层还是中层,越来越多提到“三做”理论时,不得不引志我的注意了。“三做”是什么意思呢,意思就是一家公司要做业务的时候,首先考虑想不想做,然后看可不可以做,最看能不能做,这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲的:“想做”是指企业的远景;“可做”是指达到远景的路径;“能做”是指企业有能力去实施:三者的交集就是企业的战略。 这个“三做”理论似乎很很完善——发展远景,可选择的道路,依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入,我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。 第一,成为客户上下级之间讨价还价的的借口,总经理要下达目标,请先告诉我能不能做,如何做到,能做的,我就去做,不能做的,对不起,我不做,或者是降低目标。 第二,成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是:我的能力在哪里?你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理,但能不能做到?你要告诉我怎么做。 言下之意就是,我不想做或者如果你不告诉我怎么做,我就不做。 我们可以看到,保持一个冠冕堂皇的理由,在理论上毫无问题,但是我们能看到它背后的东西,整个行业的增长率是30%,而这家公司却只增长了15%,他们还要问“可不可以做,能不能做”。这就好象猎鹰在鸡群里面讨论自己“能不能飞,可不可以飞”。猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞,能不能飞?当然是天空。 当一家公司的增长率还不到整个行业的增长率的一半,他们还要讨论“可不可以做,能不能做”,这是不是一个借口?其实,这家公司所讲的“三做”理论背后,裨是他们的惰性、保守、不愿承担风险的思想:从自我出发——我能做的,才有可能是我的战略,从执行出发——我只做我有把握的。 事实上,从客户最近几年的发展就可以看出——企业增长速度远远落后于行业增长速度;产品结构日趋老化;部分员工闭关自守,自我感觉良好。这些问题完全是这种“三做”思想造成的,在我看来,这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。 我们目标是帮助客户赚钱或发展,如果客户赚钱或发展的意愿不强,那我们就逼他们赚钱或发展!赚钱就是硬道理! 接下来,我们就与他们一起讨论戴尔: 戴尔如何用15年时间就进世界500强?因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的三倍;国内的榜样海尔为什么能够从1993到1998的五年间,从60亿做到600亿?多少倍于行业的增长?联想为什么能够从1994到1999年,在五年内从60亿做到600亿,多少倍于行业的增长? 任何优秀公司,如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快。 那么什么和是超越期望?就是如果股东要求你的公司的回报率是1,你就要做到1.5, 如果老总对你的要求是1,你就要做到2,这是你的使命。如果你做不到这样的使命,你就是失职。 所以,执行前应该是“决心第一”,从来没有什么“可不可以做,能不能做”,只要必须打仗,就要想打仗。除非在讨论战略的时候,我们说可不可以打,但是战略只要定下来,就要决心第一,只有决心和行动,没有借口和理由。
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不惑者
联想即使失败,也不会是分销模式造成的
可以再仔细研究一下戴尔直销模式成功背后供应链的细节,就会很容易的发现,象戴尔那样直销,至少在现阶段的中国是行不通的
当初联想就是直销,业绩不断下滑;后来改为分销,成就了联想,也成就了杨元庆
另外,联想的房地产做的非常低调,但非常成功;为集团提供了大量的现金流
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超级版主
交流者
难怪DELL的员工离职率特别高,这样的工作还有乐趣可言吗?个人觉得,DELL应该雇用机器人,只要输入指令,一切照办。
达人者
没有最好, 只有更好.
好像是澳柯玛阿?
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