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连锁卖场运营管理具有单纯性、重复性、简单化的特点。其管理的难点不是技术、设备和机械，显而易见，卖场运营管理的基本点和重点是提高卖场运营管理服务的“质和量”。简言之，卖场运营管理正如其他商业服务业一样，是最直接的人的管理。 相对于其他行业如制造业、高科技行业而言，隶属商业服务业的连锁卖场人力资源管理尽管管理的范畴有其相似之处，而差别是显而易见的。以下是各行业人力资源管理比较参见下表。 各行业人力资源管理比较 连锁卖场管理是一个作业化管理过程，经营各环节是专业化协作的分工，各岗位上的作业过程是简单化和单纯化的。其特点就决定了卖场人力资源及其管理的独特性。也正是由于这个独特性，卖场员工队伍也常因此出现一些相应的问题。通过对卖场员工常见问题的分析，可以帮助我们合理规划卖场员工，招聘到合适的员工，并对这些员工进行有效激励，使其工作热情与潜能得到最大限度的发挥。 由于卖场的工作内容、环境以及员工队伍结构等方面的特殊性，其卖场员工常见问题具体表现在以下几方面，这些内容几乎在很多我们研究的企业中都有出现，我们曾经抽样过12个行业的50家代表性企业，下边的几个方面的问题是100%的存在。 1、归属感差，投入打折 归属感是员工对企业的归属感，是个体对组织的归属感。强烈的归属感是一个组织长盛不衰的内在动力，当个体认为自己是组织中不容忽视、不能分割的一份子，他才会将组织的生命视若自己的生命，愿意努力增强组织的力量，甚至以自己的生命力量延续组织的生命。归属感的激励作用发挥到极致，组织的弱势反而能点燃个人为之奋斗的激情。 著名管理学家彼得·德鲁克也说过，“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是企业的主人。”然而，现实中连锁卖场普遍存在的一个问题就是卖场员工的归属感比较差，员工的理念与企业文化脱节，从而工作积极性差，对企业的投入打折，在工作的间隙，我们发现很多连锁企业的卖场员工都有开小差的习惯，工作时间中有将近30%的时间在浪费，缺乏主人翁精神，属于任务式工作。 2、忠诚度低，人才流失 美国盖洛普顾问公司研究发现，决定企业核心竞争力有3大方面：顾客忠诚度、员工忠诚度和品牌影响度。其中，员工忠诚度是实现顾客忠诚、展现卓越品牌的根本，若公司员工缺乏忠诚度，要追求顾客忠诚等于是缘木求鱼，要建立企业品牌也将是徒劳无功。财富杂志曾对全美100家最佳公司雇主进行调查发现，拥有卓越业绩表现的公司，员工平均流动率为12%，远低于其他公司的26%；员工平均工作年限6年，同样高于其他公司的3.6年；这些公司平均投资报酬率23.5%，明显高过其他公司的15%。 卖场员工队伍中广泛存在着由于归属感差造成的忠诚度低的问题，使员工不可能在企业内长期“驻足”。企业要迈向成功，员工忠诚度是一双无形的推手，如果公司多数员工都是骑驴找马的“寄居蟹”，那么这家公司要迈向成功，恐怕就像空中阁楼般不切实际。 人类学家说，作为个体的每个人都有积极的一面，都希望充分发挥能力，获得认同，并取得成功。卖场员工往往觉得自己从事的是卖场低端的销售工作，没有发展前景，个人梦想和成功也都难以实现，对卖场销售产生厌倦。而连锁企业则忙于扩张，往往求规模而忽略对员工进行系统、细致的培训。有很多人原本也打算在这个行业学习修炼、长线发展，可是，如果企业没有提供完整的职业规划，他们也就谈不上对前途的期望，自然是哪里好处多就往哪里跑了。人才流失在连锁行业也就变得十分普遍。 3、重复工作，自然倦怠 一个人长期从事某种职业，在日复一日年复一年的重复机械的作业中，失去原有的新鲜好奇感，渐渐会产生一种疲惫、困乏乃至厌倦的心理，在工作中总是难以提起兴致，打不起精神，只是依仗着一种惯性来工作，全无主动性、创造性可言，甚至是浑噩度日。因此，加拿大著名心理大师克丽丝汀·马斯勒将这种职业的倦怠症患者称之为“企业睡人”，由于连锁企业管理标准化、规范化的要求，连锁卖场的服务人员的工作内容往往既重复又简单，为“企业睡人”的存在提供了巨大的可能。 卖场销售既是一项艺术，也是一项任务，引导得好，它能让员工感受到销售带来的快感与挑战，引导得不好，只会让员工感觉到厌烦与倦怠。卖场导购员可能要每天面对顾客对同样的产品做无数次解说，收银员则要整天机械式的清点着那些不属于自己的钞票，理货员每天也是坚持着相同的理货工作等，这些重复性很强的工作都难免使卖场员工的工作热情丧失，情绪烦躁，工作中消极应对，对服务对象也越发没有耐心、不友好，从而严重影响了连锁卖场服务的质量和顾客满意度。 这个问题在连锁卖场中表现的非常突出，即使是知名的连锁卖场，这种现象也不同程度的存在，这似乎成为了连锁卖场服务运营中“不可能完成的任务”。 4、利益最大，缺乏使命 不得不承认一个事实是，在某种程度上，劳动对于现代绝大多数人来说始终还是一个谋生的手段。同时，二十年来聘用关系的变化已经使企业对员工不再有终生的保障，员工亦产生了不同于企业目标的个人需求：不断获得能力的增长、发展的机会，以加强生存的保障。企业对员工已经不是保护伞，而只是一个合作者，合作关系必须通过双方的获利才能长久存在，如果企业不再能提供给员工继续发展的机会，或者足够的物质保障，就会给员工带来不安全感，引发员工的离职。 完全从人性而言，人类任何一个组织的诞生首先是基于人类彼此存在的共同需求，或者说是共同的好处，任何人群组织其实就是一个利益共同体，相同的利益要求是一个组织产生的首要前提。没有这一点，任何组织都不可能产生。 对于卖场的员工来说，他们普遍物质待遇并不是很高，从而对于生活的物质追求就尤显紧要和迫切，这也是契合人的需要层次理论的。出现的问题往往就是，卖场员工个人利益与企业利益不能很好地结合，企业发展无法融入到员工职业发展，在和很多的连锁卖场员工沟通的过程中，我经常问一个问题，“你为什么在卖场工作”？很多人的回答令人失望：“为了生存”，我们且把这种回答当作是玩笑，不过，这样状态的员工队伍战斗力实在令人担忧。 一个只讲物质利益不讲使命的企业肯定走不远；但一个只讲奉献不讲物质利益的企业，在现实生活中也生存不下来，也只能是阶段性的。成员与组织共赢，是组织追求的一种至高境界。 卖场员工中出现的这些现象，严重地影响了连锁企业运营效率和服务水平，是值得每个企业认真分析和努力寻求解决的问题。 | 
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