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定向培训（orientation training）是帮助员工熟悉组织内部“如何做事”的培训行为，其根本目的就是让员工跟上组织的节奏（安东尼，2004）。与其他员工培训相比，定向培训具有明显的组织导向，更强调员工对组织的归属感和认同感的建设。
目前关于定向培训的最大误区是将它等同于新员工培训。在很多情形下，orientation training甚至被直接翻译成新员工培训。尽管新员工培训包括了一些对组织历史、重要事件、重要人物、组织价值观、组织目标等方面的介绍，能够帮助新员工建立组织归属感和认同，但如果把新员工培训等同于定向培训就大错特错了。因为在这种定义的指导下，组织非常容易形成这样一个基本判断：员工对组织的归属感和认同感可以通过组织的入门培训一次完成。如果顺延组织的这个基本判断，在“毕其功于一役”的思想影响下，我们就很难看到组织对老员工再有系统地进行定向培训。即使有些组织安排类似的培训，老员工也会认为那是没有意义的。事实上，员工的归属感和认同感会随着组织和时间的变化而变化。当这种变化没有得到正向强化时，员工就会表现出对组织价值观的背离，组织的凝聚力就会受到影响。
因此，我们认为定向培训的完整含义应该是组织归属感和认同感的持续建设，而新员工培训只是定向培训的一种形式。当员工对组织存在认知偏差时，或当员工的心理存在脱轨时，组织都需要有针对性地对员工进行定向培训，从而使员工回到组织的既定路线上来。从这个层面来认识定向培训，我们不难发现，定向培训一定是员工激励、职业发展和组织成长等战略行为的关键微观基础。
员工激励：《孙子兵法》中的“道”被解读为共同的价值观，并被认为是战争胜利的首要因素。在企业中，使员工认同组织的价值观，并真正成为创业伙伴，组织战斗力就能够得到最大程度的保障。因此，越来越多的组织开始重视价值观的提出，而定向培训能带来员工对价值观的认同。科特发现，在信息高度发达的状态下，员工接触到的有关组织价值观的信息只占到他所接触的总信息中很少的一部分。在这种状态下，员工很容易就忘记那些描述组织价值观的词句。所以，直到今天，每天上午8时，日本松下的87000名员工会同时诵读松下报国七精神，并一起唱公司歌。像松下公司这样，如果组织试图在员工中建立共同的价值观，组织就必须高度重视定向培训。
职业发展：组织角度的职业发展，就是要谋求组织与员工的共同成长。职业发展的前提是组织与员工有共同的目标，当员工不能认同组织目标和价值观念时，即使员工仍然和组织在一起，他也不能发挥出应有的作用。因为职业发展所追求的员工与组织的共同成长，不单单是形式上的统一，而是一种积极的、充满战斗力的结合。那些积极地为组织贡献，并努力与组织共同成长的员工一定是组织内最坚定的。他们认同组织的价值观和目标，并将它们作为自身的行动准则和奋斗方向。所以，为了使更多的员工能够与组织共同发展，组织必须敏感地意识到员工的动态，并有针对性地进行定向培训。施恩教授的生物社会生命周期理论也反复强调了定向培训对员工承诺的作用。
组织成长：定向培训能够为没有任何知识的员工建立规范的知识，而对那些尽管有一些知识，但知识与组织所界定的知识并不吻合的员工提供校正。以新员工培训为例。这些新员工中包括完全没有经验的毕业生和具备一定经验的人员，组织通过一段时间的培训，让他们所有人都能建立组织认可的规范行为，并且能够形成统一的价值观。联系到上期讨论组织做大做强的文章，组织的成长有赖于对显性知识和隐含知识的认识和梳理，而两类知识的有效传递则必须通过严格的定向培训。定向培训可以形成约束，以规范越来越庞大的组织和有着各种各样想法的员工。例如，许多国际大公司都会有计划地把本地优秀的人才安排在总部接受培训，以增强其归属感。
定向培训的意义不仅仅是新员工培训，它着眼于员工归属感和认同感的持续建设。准确理解定向培训的意义，切实地推进定向培训，不仅可以增加组织的归属感，而且可以为浮躁的组织和员工带来思考，毕竟“温故而知新”嘛。
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