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沙发
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发表于 2003-7-2 13:07:00
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“质量是发展的第一主题”。
在当时的国内银行界,招商银行转入稳健管理的做法显得很孤立。各项业务管理规范的强化,似乎直接影响了招商银行的发展速度。
由于总行严格禁止用各种非正常手段拉存款、拉业务,招商银行西北某分行不得不放弃了几百亿元已经基本到手的社保基金存款,原因是对方希望招行资助他们搞一个耗资1000多万元的信息系统。“按我们行的制度管理,不能出这个钱,而且根本没法入账。眼看着这么大的业务被别人拿走,心里真不是滋味!”直到今天,该分行的员工提起来这件事来依旧很感慨。
就在这个时候,招商银行抛出了一个新的口号,“质量是发展的第一主题”。
2000年2月,贾廷玉出任招行风险控制部总经理。他回忆说,当年在招行分行长会议上,他提出要按更严格的“五级分类法”对全行资产进行分析,分行行长们争论就十分激烈。这个办法实施后,有的分行甚至提出:“别人能干的事,我们就不能干。这样搞下去,我们就不要发展了!”
招商银行能够把质量摆在发展的前面,A股上市是一个关键的转折点。面对上市之前近乎严酷的审计、调查,整个招商银行都看到,要在现代商业银行道路上发展,光靠“闯劲”根本就拿不到“驾驶执照”。
2001年2月到7月间,毕马威先后派出上百号人,对招行总分行各部门进行现场审计调查,并集中培训管理人员。而在中国证监会不断加重券商承销责任的大背景下,作为主承销商的中金公司和其他中介机构,也对招行实施了全面的“地毯式”调查。他们深入招行总行及各分支机构达10个月,收集的资料摞起来有几十米高,调查报告厚达3000多页。
“那段时间,全行上下几乎脱了一层皮。中介机构的上市审计、调查让招行上上下下彻底看清了自己的‘家底’,也看清了要发展就必须保证现有资产的质量,看清了管理能力对一个银行的重要性。”罗开位总结说。
“百年招银”
A股上市的成功一下子解决了招商银行的一系列问题:资产分母的扩大降低了不良资产的比率、提供了进一步发展的资本、解决了招商银行内部争论多年的管理和发展的矛盾。这个有里程碑意义的成果,似乎终于可以让马蔚华好好喘上一口气了。
然而2002年末,一个新的“打造股市蓝筹,塑造百年招银”的口号,又出现在了招商银行的内部刊物上。这表明,招商银行下一步要解决的是发展方向问题。
2003年年初,有人在行长会议上指出,规模与招商银行相差很远的某股份制银行,2002年的贷款增长额已经超越了招商银行。这引发了一次规模不小的讨论。马蔚华适时抛出了自己的观点:“招商银行未来追求的目标是什么?我们不是追求规模无限扩大,我们应该追求规模与效益之间最好的平衡。”
进入2003年以来,马蔚华在内部会议上讲得最多的就是资产收益率。他明确地表示,这也是董事会对经营班子的要求。根据招商银行外资银行研究部的数据,目前国外银行的资产收益率一般在1.2%左右,而招商银行最多只能达到0.8%。主要原因就是外资银行不像国内银行那样纯粹搞靠贷款过活,中间业务、理财等才是他们的核心收入来源。
“关注资产收益率和实现高收益率的手段是非常关键的。”马蔚华说,“现在中国红火三五年的企业有的是,但是超过十年、二十年的就越来越少。我们要做百年招银,这不是一句口号,其间蕴含着整个经营理念和战略方向的改变。”
近年来,招商银行正在迅速把自己传统的“中间人”身份转变为“管理风险者”的身份。2002年10月,招商银行推出了新业务:“金葵花”理财服务体系,12月又推出了“一卡双币”的信用卡。其中“金葵花”理财服务推出时尽管十分低调,但却受到了市场的追捧。甚至有媒体报道说,多家商业银行都感到了资金赎回的压力。招商银行北京分行原定总共3000万元的销售指标,8天时间竟然完成了7000万元。
凭借“金葵花”理财服务这一项,到2003年2月,招商银行的高端个人客户生生增加了50%。而且,只占客户总量0.1%的这部分客户,就贡献了全行个人存储业务量的30%。
业务的创新仅仅是一方面,有消息称,招商银行正在酝酿组织结构上的相应调整。在国外银行界,银行的核算体制和管理模式都是扁平化的,一般是按产品从总行往下分类,比如零售业务、对公司业务等事业部模式。而中国银行界目前的总行、分行、支行、营业部结构,显然还停留在方便存贷款结算的层次上。2002年末,招商银行新成立的信用卡部已经采用了国外的事业部方式。据说,招商银行正在认真研究已经初步完成扁平化的民生银行的管理和运行模式。这个继上市之后的另一个具有里程碑性质的变革,也许并不需要太长的时间。
作为第一家由企业兴建的民间商业银行,招商银行的前途与它背后的股东息息相关。
招商银行的背后
曹建伟/文
招商银行背后的重要角色,就是中国前50大国有企业之一的招商局集团。招商局集团是一家总资产超过500亿港元的国资在港企业,它目前通过旗下两家全资子公司(招商轮船公司和香港友联银行)共同控制招商银行超过20%的股份。招商局集团对外称自己“管理的资产”超过2000亿港元,其中自然包括大部分招商银行的资产。
不仅如此,招商银行在招商集团整体的战略布局中,并不只是一个控股子公司那么简单,而是其创立一个大金融控股集团步骤中一个重要的棋子。记者在2002年下半年《重构招商局》的报道中,曾与招商局总裁傅育宁(兼任招商局金融集团董事长)谈起这一问题,当时并没有得到非常清晰的答案。但是从招商局集团的一些行动分析,筹建金融控股集团,并且进一步提升招商银行的实力,是很明显的谋略。
2002年,政府已同意中信集团建立金融控股公司。招商局集团现任董事长秦晓,之前曾担任中信集团总经理,深谙金融产业和资本运作之道。秦晓就任招商局集团董事长后,连续做出几个动作,表明了他筹建金融控股公司的决心。这些举措包括,把控股的友联银行(港股0349)以18亿港元整体出售给中国工商银行;使招商银行于去年4月在A股上市;出售了控股15年的平安保险公司全部股份(约17%);国通证券顺利更名招商证券(控股37%),并获准成立合资基金管理公司,同时委托中金国际(招商银行上市保荐人)辅导这个排名居中国投行前10位的证券公司上市;整合已经拥有的保险业资产,包括海达保险经纪公司(远东)和海达保险经纪公司(英国);整合旗下已有的基金公司、投资公司,筹划建立统一的招商基金、招商投资。
目前,招商局集团全资公司招商局金融集团,已经把分散在十多家公司里的金融产业整合成银行、证券、保险、基金管理四大业务,并且统一打造“招商系金融品牌”,即招商银行、招商证券、招商保险、招商基金及招商投资,然后再逐渐为这些产业打通资本市场通道。筹划中的招商金融控股公司就在等待政策许可了。
如此看来,招商银行是这个庞大的金融控股公司蓝图中一个重要的角色。而且就目前来看,该银行对招商局集团旗下的实业已贡献巨大。在可以看到的招商银行公告中,仅在2002年,招商银行与招商局集团参控股公司的关联交易超过100起,这些公司几乎覆盖了招商局集团所有的产业。但招商银行是上市公司,招商局集团因此有所担忧:是否有充足的资金保证自己一直立于大股东地位。如果没有足够的资金增持招商银行股份,它对这家势力日增的商业银行的影响就会逐渐下降。
在招商局的宏图大志中,招商银行只是冰山一角,但相当重要。
在中国银行界,招商银行份量几何?
招商银行的位置
张鹏/文
2002年招商银行A股上市后,在资产、利润等方面仅次于四大国有商业银行和交通银行,坐稳了第六的位置。在中国的股份制商业银行(抛开情况特殊的交通银行)中,招商银行已经成为真正的“老大”。目前,招商银行以占国内银行业千分之四从业人员、千分之二的机构网点,创造了全行业1.6%的资产和6%的利润。
在已上市的股份制商业银行这个群体中,招商银行来得最晚,但地位最高。根据深圳证券信息有限公司2002年的统计数据:招商银行在总股本、资产总额、净资产、主营收入、利润总额、净利润等16项主要经营指标上,位居4家上市银行之首。在中国1236家上市公司中,招商银行的总资产、净资产、利润总额、净利润、上缴所得税、经营现金流量总额、每股经营性现金流量等7项指标,排名前5位;另有主营收入、总股本、现金分红总额、每股现金流量等4项指标,排名进入前12位。这也基本确立了招商银行在上市公司中绩优股和蓝筹股的地位。
中信实业银行的一位处长说:“如果单纯看发展速度、业务创新能力、组织结构先进性等,每一项招商银行都不是国内股份制银行中最突出的。但把它的资产质量和风险控制水平等放在一起看,业界的综合评价还是不错的。”
“招商银行是近年来把发展和质量、把速度和稳健平衡得最好的银行”,这种评价代表了中国银行界大部分人士的观点。
招商银行比较独特的优势在于它的网上银行业务。在企业用户方面,2002年招商银行网上银行的企业用户是34000家,交易量2.4万亿。这与其“同辈份”的股份制商业银行比较,是占绝对优势的(与国有大行相比,特别是目前企业网上银行业务最突出的工商银行相比没有优势)。在个人银行方面,截至2003年4月底,招商银行网上个人银行开户数累计达116万户,交易金额累计达289.8亿元。
招行在发展网上银行问题上的“先知先觉”,对该行从一间注册资金仅一亿元的地区性小银行,迅速崛起成为国内新兴商业银行的领军人物起到了重要的品牌促进作用。而招行上市之所以成功,很重要的原因也在于招行不仅具有传统银行的优势,而且在与现代网络相结合方面,最有心得。
网络银行为招行创造的经济效益也正在逐渐释放。据招商银行粗略估算,自2000年至今,“一网通”给招商银行带来的直接收益近2亿元。招商银行网上银行等“非传统经营方式”发达带来的另一个好处就是减小了其网点发展的压力。目前在其北京分行的个人业务方面,非柜台交易量与柜台交易量之比达到了9:1。也就是说其90%以上的业务可以通过自助银行、网上银行、手机银行、电话银行等手段来实现。目前,招商银行利用其网上银行系统,以低得多的运营成本,使超过50%的对私业务和约14%的对公业务实现了非柜台操作。如今网上个人银行一年完成的业务量,已经接近招行一家区域性大分行的水平。在加入WTO的背景下,招商银行在国际银行界处在什么样的位置?
以规模看,2002年,招商银行已经步入全球300家大银行的行列。但招商银行在各项指标上与国际银行巨头们的差距相当大。从不良资产比率来看,花旗银行的不良资产比率只有1.99%,汇丰银行为3.5%,招商银行2002年末的不良资产比率为5.99%。在网上银行这个强项上,有一个细节能说明招商银行与国外银行的差距:汇丰银行在香港有3000个网络银行企业客户,有40个人员为这些客户服务。而招商银行在深圳有超过一万家企业网络银行客户,其服务中心只有一个人。这与国内银行业目前的组织结构落后有关,也说明招商银行在做特色银行、强调服务的发展道路上,要做的事情还很多。
招商银行5年前浩浩荡荡的摆摊推销活动,今后将难得一见。但其营销上的新锐形象,正在内部管理稳健的基础上继续光大。
营销之力
张鹏/文
招商银行这几年的内部管理走向稳健,但营销这个“火车头”却越开越快。
2000年的招商银行行长工作会上,马蔚华首先提出,要用一年的时间在国内做到一提网上银行,就想到招商银行,并要求尽快制订一系列包括产品宣传、理念引导、业务创新的计划。其后,马蔚华身先士卒地开始了频繁的“网络SHOW”。半年的时间中,他和副行长、分行长们一起,频繁登上全国数十所大学的讲台,为自己的网络银行“跑马圈地”。马蔚华认为,让大学生们认为招商银行是个新锐银行,就是对招商银行的未来进行投资。
招商银行对营销的重视似乎是与生俱来的。
1996年“一卡通”面世不久,他们就上街摆摊与消费者直接交流。这在当时是出人意料的,因为大家习惯了银行在大厦里办公、隔着铁栏杆办业务的感觉。在沈阳,招行还在营业厅内提供免费的咖啡和免费的市内电话。这些现在看来都不算什么,但当时却吸引了很多当地的居民前来。招行通过这些在其他行业也许是司空见惯的营销手法,开始树立完全不同于传统银行的形象。
到1998年做“穿州过省、一卡通行”的时候,招行的市场活动变得专业了。他们专门请国际知名的策划公司帮助策划,使市场活动更有整体感,一扫原先地区小银行的形象。当时最壮观的是在北京、上海、深圳等地最繁华的商业街上,上百名招行员工统一形象,整齐地坐在两排百米长的红阳伞下面,面对面地与客户进行沟通。这种在国内银行界前无古人、现在看起来还有些土气的市场活动,取得了很好的效果。
相对于当时的“市场化冲动”,今天招商银行的营销概念已经“鸟枪换炮”了。2003年年初,北京某媒体集团的2名财务部人员来到招商银行北京分行万寿路支行。他们受集团财务总监之托,前来咨询招商银行的代发工资业务。该集团的代发工资业务多年来一直在中国工商银行,但由于工商银行满足不了在企业中安装提款机、代缴手机费等需求,该集团的财务总监不得不从方便员工和降低财务成本的角度考虑更换合作伙伴。而首先选择招商银行,就是由于员工对招商银行“一卡通”的反应比较好。
面对客户的一连串需求,招商银行万寿路支行很快就全部答应下来。对招商银行来说,代缴手机费并不困难。招行甚至还主动提出每个月上门打出手机费发票,让对方财务人员连跑腿的时间都省了。但是,安装提款机可不那么简单,一台提款机成本几十万元,对方几百名员工的那点提款量,这么做一定要赔本。
然而,招商银行看重的是该媒体集团每年数亿元的稳定营收、账面上数千万元的现金和几百名收入、知识层次都较高的员工。招商银行很快在这个公司的办公楼中安装了提款机,而半年之后,该集团财务总监的办公桌上也已经摆上了一堆招商银行的产品推荐书:从公司理财、基金产品、员工个人理财,到新推出的信用卡。这位财务总监表示,集团正在认真考虑其中的某些产品,相信与招商银行的合作,很快就不仅仅停留在代发工资的层面上。
这堪称是今天招商银行整合营销概念最典型的案例。招商银行北京分行个人银行部的总经理党秀利说:“一直以来,我们个人业务和公司业务两个部门在客户共享和客户价值挖掘方面是完全联动的。比如企业客户的代发工资服务开始后,个人银行部一定会争取代缴话费、集团办理信用卡、个人理财等业务。而我们的个人客户中也有很多企业家,招行公司银行部也一定会向他们推荐企业理财等服务。只要招行还有产品没有被客户用上,我们就要反复‘渗透’。”
马蔚华曾经表示,招商银行要办成一家有特色的银行,所以其客户定位也要发生变化。在马蔚华眼中,招行不仅仅是面向大众服务的银行,更是定位于城市的、年轻人的、白领的、高收入阶层的有特色的银行(招商银行5年前浩浩荡荡的摆摊推销活动今后将难得一见了)。而企业客户方面,招行主要争夺电力、通信、交通、IT等行业的优质企业客户。
说到公司业务,招商银行北京分行公司银行部的总经理哈斯表示:招商银行在这方面的营销能力完全来自于对客户的理解和对企业群落概念的认识。“做公司业务当然要拉关系。”哈斯直言不讳,“不过这种拉关系不是吃吃喝喝。今天我们的目标客户都是真正要做一番事业的企业,与他们拉关系的最好办法就是做他们财务上的合作伙伴。”
除了这种服务企业的意识,哈斯还特别强调了对潜力企业的捕捉能力。近来他一直在关注网络游戏企业,他认为这种现金流极度健康、收费方式可以依靠网络的新兴企业,有可能会创造一个不小的行业。而更重要的是,无论从公司业务还是个人业务切入,他们都是招商银行非常容易进行“公私联动”客户。
“作为一个银行,如果抓不住代表未来的东西,永远只能是个二流银行。”哈斯说。- |
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