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"祥龙四五"老酒的浮沉启示录 四五老酒是地产酒兴而复衰的典型案例。我们希望通过对祥龙四五再次走上复兴之路的研究，为此类企业提供有益的思考。 “四五老酒”在上个世纪九十年代曾经相当辉煌，但2000年以后逐步跌入低谷，市场衰退十分严重，由最高峰的年营业收入将近5亿元，下滑至2005年的不足3000万元，市场体系基本崩溃。 2005年，香港祥龙公司入主四五老酒，成功完成对四五酒厂的股份制改造。脱胎换骨后的四五老酒，系统地展开了复兴行动。 反思：下滑是必然还是偶然？ 在一次由Y省媒体组织的振兴该省酒业的研讨会上，主持人给我出了一个十分宏观的题目：“如何让Y省酒业再创辉煌？”我当时就不客气地说，需要研究的并不是如何再创辉煌，而是曾经的辉煌是如何实现的，以及何以最终归于沉寂？不认真研究这些问题，酒厂的复兴工作就不可能落在实处。 我们先分析一下四五老酒早期的发展主要是基于哪些因素。 1.准确的定位和良好的酒质 企业瞄准农村市场，在竞争对手一味用酒精勾兑的市场环境下，坚持用原酒勾兑，为农村市场提供了在当时环境下酒质最好的产品。良好的产品品质，为企业业绩的迅速提升，打下了坚实的基础。 2.大规模的广告投入 企业超常规地形成了中央电视台、省台、市台和县级电视台的传播网络，迅速让四五老酒成为农村市场家喻户晓的品牌。在主体销售区域内，知名度迅速提升，远远超越了竞品的影响力。 人们一般认为城市消费者更重视品牌，农村消费者更看重实惠。其实，这种认识不全面、不准确。事实上，农村消费者更重视“名气”，这是农村的“面子消费”使然。酒作为交际用品，比一般产品更需要“名气”，当然是知名度越高，用来招待人越有“面子”。 没有哪个企业专门针对农村产品大量地投入广告，各酒企业主要将广告集中在中高档产品上，然而四五老酒这样做了，自然受到农村消费者的欢迎。 3.大量的市场覆盖 简单地说，做市场就是建网络，而建网络最直接的表现就是让更多的网点销售企业的产品。反过来，当越来越多的网点销售企业产品的时候，企业的销售网络就逐步得到完善和扩展。四五老酒借助广告的拉动和政策激励，在自己的销售区域内密集布点和铺货，客观上形成了密集的市场覆盖，自然也就比竞争对手拥有了“更好”的网络。 这些因素是促进四五老酒迅速提升业绩的原因，但随着业绩的不断扩大，它们又成为四五老酒走向衰退的原因。 首先，随着销量的迅速扩大，企业的原生产能力逐步难以支撑，也就难免发生“萝卜快了不洗泥”的现象。于是，业绩越好，品质越没有保证。当这种现象积累到一定程度，被消费者抛弃就成了不可避免的结局。 其次，酒质好，成本自然就高，加上大量的广告投入和失控的促销费用，企业慢慢就难以承担。于是，质量被人为地降低了，广告费用不得不压缩了，促销不得不缩减了。企业营销没有及时转型，形成这么多“不得不”，那么市场——简单地说，消费者和通路成员——就开始重新评估企业了。企业没有在合理的时间内拿出有效的措施和方案，消费者和通路成员的重新选择就不可避免了。 最后，大量的覆盖是一把双刃剑，对企业的市场管理能力提出了极高的要求。如果管理不善，通路冲突在所难免，相互砸价、窜货将难以控制，市场体系会逐步崩溃。 就营销而言，至少存在两条战线：一是市场的扩张，二是企业营销功能的完善。如果营销功能的完善严重滞后于市场的扩张，那就远不是一个扩张放慢的问题，而是打回原型的问题。 由于企业营销管理体系没有建立起来，人员素质没有得到提升，管理水平低下，四五老酒产品没有及时升级，营销模式没有得到创新，促进企业初步发展的因素难以为继，不但未能得到持续强化，相反却在逐步弱化。因此，业绩下滑是必然的，企业最终走向破产也是必然的。 思维框架：一个中心，两个基本点 完成股份制改造后的祥龙四五就营销工作而言，依然是积重难返：产品严重老化，销售队伍素质低下，客户人心涣散。销售队伍不仅缺乏斗志，更重要的是缺乏能力：既没有产品推广能力，也没有客户开发能力，面对已经严重老化的产品和失去信心的客户无能为力，甚至是漠然处之。 面对这种状况，祥龙四五的决策班子确定了“一个中心，两个基本点”的复兴思路。 一个中心 一个中心是“以产品创新为企业复兴的中心”。考虑到四五老酒在消费者的心目中是一个大众产品、农村产品的事实，公司没有试图在短期内改变品牌的基本属性，而是实事求是地确定了仍然以农村市场为主，以研发具有创新意义的大众产品为目标的策划原则。 首先，公司扩大原酒生产能力，为生产优质酒打下坚实基础。其次，简化包装，尽力压缩包装成本，让更多成本不是用在包装上，而是用在提高酒的品质上。再次，与知名设计公司合作，在控制成本的前提下，最大限度地提高包装对产品的支持度。最后，提出“做最好的大众产品”、“做能够为企业和经销商创造经济效益的大众产品”的研发课题，并围绕这个课题展开战略操作。 祥龙四五这个思路很值得地产酒生产企业认真研究。当企业一时走不出农村市场，而农村市场一时又难以提供良好经济效益的情况下，企业只能通过环环相扣的战略操作，才能最终走出僵局，真正占领农村市场。 这是个两难课题，如果这类企业连农村市场都做不好，它们真的有能力做城市市场吗？事实上，只有那些能够在农村市场上取得经济效益的地产酒，才有能力生存，而只有取得了生存权，才有可能取得发展权。 志在必得的祥龙四五当然不满足于仅仅在农村市场上有所作为。鉴于四五老酒品牌属性已经被消费者定位为大众产品，公司改变这种定位代价大，且风险极高。公司决定重新注册“豫商”、“豫派”和“1949”三个品牌，分别支持中档和高档产品，并且建立专门的营销团队进行独立操作。同时，考虑到农村市场的特殊性和某种程度上的非理性，公司在大众产品的研发上，充分运用产品组合原理，避免单一的产品操作，让不同产品发挥不同的功能。 市场复兴的三个阶段： 第一阶段的任务是激活市场。在这个阶段，重点是恢复经销商信心，赢得消费者信赖。公司认为在这个阶段不必非让哪个产品站住脚，而是让在市场上知名度仍然很高的四五品牌恢复市场影响力。 第二个阶段的任务是在恢复正常运转的市场上培育声誉产品，也就是从做影响回归到做产品。 第三个阶段的任务是围绕声誉产品进行产品组合与产品升级，从而形成能够支持市场持续操作与持续提升的产品基础。 并不是每个企业都能采取这种市场操作模式。祥龙四五所以能够如此，关键在于它曾经辉煌过，而且市场知名度仍然很高。 基本点之一：抓销售团队建设 祥龙四五的决策者提出了这样的问题：四五首先崩溃的是市场还是团队？他们的结论是团队。正是由于原四五酒厂销售团队素质不高、进取心不强，才使得公司营销工作远远滞后于市场扩张。 为了解决销售团队问题，祥龙四五将营销中心迁到了郑州。他们的目标是首先建立比竞争对手更好的营销团队，然后再取得比竞争对手更快的市场进步。 基本点之二：重新评估和建立经销商团队 祥龙四五目前的运作现实是，只要是大胆更换经销商的市场，都取得了较大的进展；恰恰是那些仍然由老经销商操作、本来更有把握的市场，进步反而较慢。 有什么样的经销商就有什么样的市场，而有什么样的业务团队，就产生什么样的经销商。对白酒生产企业来说，由于地理上的原因，组建一个优秀的销售团队十分困难。而正是因为这个原因，绝大多数中小白酒生产企业在经销商管理和提升方面乏善可陈。 | 
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