我们的企业为什么需要人力资源部（三）

寒山

我们的企业为什么需要人力资源部这个课题，在研究的逻辑推理上，我设定了三个问题的推演，近期所写的两篇连同这篇文字分别对应这三个问题。第一个问题是，我们的企业为什么要组建人力资源部？当然这篇文字仍有些背景需要清晰阐述，才不致引起误读，大致的思路是要从清晰界定人力资源部与传统的人事部门的区别入手，我所阐述的人力资源部不同于人事部门，即只有在某个人事部门准备而且已经承担企业发展中“人力资源储备”和“提高工作效率”责任的时候，我才把它界定为人力资源部，否则就只是人事部门换个头巾而已，那样的话，企业一定需要，而且其具体工作如果熟识或者从事过相关工作的人大都可以界定的甚为清楚，并不在我的“企业为什么需要人力资源部”的论述之内，也是某些喜欢大而全概述人力资源职能的人论述的阶段不同时的人力资源工作。我的理解，既然界定为资源，必有对资源的挖掘、培育与优化使用的意思在里面，否则称为人力资源其实有误导视听的嫌疑；fficeffice" />

因此，文中所有提到的人力资源部都是我所界定并认同的人力资源部，如果存疑，可以就基本定义面展开讨论，而不应同时将文中意思误解为宜。

第二个问题是人力资源部门到底可以做什么？

回答第二个问题时，有个底线问题需要补充，即人力资源部的核心价值在什么地方，或者说人力资源部工作的核心目标是什么？我的理解它不是我前面所说说的培养企业自己的核心团队，核心团队的培养在根上仍是着眼于长期内企业效率和效益的提高。

如果我们回过头来审视美、欧、日、韩的企业与国内企业的最大差距的时候，我们可以异常清楚的看到劳动效率上的惊人差距，上述国家的企业一般都在用我们十分之一甚至更少的劳动力完成与我们相同的产值；

因此，将核心价值明确为提高企业的工作效率，或者说降低单位产值的人力资源成本，而不是单纯降低企业的人均成本，在理念上会引导我们的企业走在一条更尊重客观事实的道路上，如果深究，我们会认为我们现在常常提到的人力资源问题如“结构性冗员”、“命令不畅”、“职责不清”等等都是这同一枚硬币的反面。

 

第三个问题即是今天所阐述的，人力资源的工作究竟应该如何做？我的答案也是基于前述对于人力资源区分于人事职能的传统所作的判断，在逻辑上更倾向于是前面所述之育人问题的补充，而在事实上也仅仅存在于喜欢大而全概述人力资源职能的人论述某个阶段时的人力资源工作中。

这些工作也仍旧基于如下的判断：只有在企业员工不断进步的前提下，企业的流程优化才能成为内生性的优化而不断顺利前行，企业的整体工作效率才有可能持续不断的提高，当然我们不否认个中翘楚仅凭一己之力就可以完成流程优化、企业工作效率提高的工作，但这样的提高一定不能够持续，仅仅昙花一现的表现会是企业老板的希冀，但不是也不应该成为人力资源工作关注的重心。

概括而言，有三个要点：

第一，创造适合个人成长的工作环境。你也可以说仍是一句空话，但此种理念若能植根于人力资源从业人员的头脑中，学习型组织的建立才谈得上可能；

在操作上放弃传统的禁锢部分从业人员头脑的“防止企业资源/知识/资料的泄露”是第一步。逻辑上讲，类似可口可乐独特配方的资料，其它诸如管理制度、企业文化、市场策略、企业产品资料等等只能影响到当时当地的市场，在今天这个资讯发达的时代，如果你是业界大腕，无论操作成功还是失败，最终都会成为别人的案例，却不能在企业内部分享实在是一件荒谬的事，如果在业界影响甚小，则更显得可笑，类似的资料太多，即使公司资料全部外泄，是否有企业会拿来阅读参考都值得怀疑。

而反之对企业内部人员多加防范，则会使工作于其间的员工失去了学习成长的最大资源与平台，企业中的员工经过一段时间后则会发现除却本岗位以前的积累外自己一无进展，公司中的人力资源储备捉襟见肘也是可想而知，如果固守这样的理念，于我只能认为是一家谈不上可能会有发展的企业；

操作上的第二个要点，在于通过引导全员参与企业管理与创新，包括轮岗等等制度建设鼓励岗位内外的学习。美国ffice:smarttags" />3M公司的发展可谓典范，以下是《基业长青》中的论述，“我们访问惠普公司的休ersonName w:st="on" ProductID="利特">利特ersonName>先生时，问他有没有极为崇拜、而且认为是模范的公司，他毫不迟疑地回答说：‘3M公司，这点毫无疑问。你永远不知道他们下一步会推出什么。奇妙的是，他们很可能也不知道自己下一步会推出什么东西来。但是，即使永远不能预测3M会做什么，你却知道这家公司会继续取得成功。’我们同意休利特的说法。的确，如果拿生命做赌注，赌我们研究的哪一家公司会在今后50～100年内继续成功和适应，我们会把赌注下在3M上。”我把3M公司的鼓励创新的制度建设摘录一些：

“15%规定”：有悠久的传统，意在鼓励科技人员最多把自己时间的15%用在自己选择和主动提出的计划上；

“25％规定”：每个部门前5年的产品和服务产生的营收应占年度营收的25％以上（从1993年起，比率提高到30％，期间缩短为前4年）；

“进步奖”：颁给负责在3M公内部取得创新事业成功的人；

“创世纪奖金”：内部创业投资分配给开发原型及做市场试销的研究人员，一笔最多给付5万美元；

“科技共享奖”：颁给开发出新科并且成功地和其他部门共享的人；

“卡尔顿学会”：荣誉科技选为会员，表示承认他们在3M公司内部杰出、有创见的科技贡献。

诸如此类的制度与环境引导是优秀企业持续发展的关键因素，同时也恰恰是企业中个人成长的优秀环境。

 

第二，提供满足个人成长的学习机会。换一种表述，即是人力资源管理中强调的职能培训，但并不相同，原因在于主体的错位，我在前面的文章中曾经提到过，个人成长只能由个人自己决定，外部世界只能提供机会，我们的人力资源从业人员，总想提高自己的位置（但不适当的目标给自己带来的可能是相反的结果）。

但即便如此，培训职能仍旧大有可为，如果适逢其会，我们的企业从业员工大多有提升自己的欲望的时候，那么，是否方便、合理的培训体系会给企业员工普遍带来远非寻常的成长速度。要注意的是，培训课程只是其中一种方式，E-learning（美国麻省理工大学全部课程免费发布在Inter网上是鼓励个人学习成长的外部趋势的表现）、提供个人进修机会、企业内部导师制度等等都是可能会更有效的新的方式。

 

第三，提供尊重个人生活的福利环境。需知，无论何种职位的人员，企业应该考虑所给予企业员工的都不仅仅是一个人的，基本都是一个家庭的。收入和保险仅仅是企业提供给员工的最基本的生活保障。

若要有所进展甚至想要长期挽留核心员工，方便工作与生活的安排可算是第二层的保障，各种形式的车补、房补、方便子女上学、方便照顾父母、灵活工作时间等等都是其中的种种表现形式。

 

几篇文字是对自己人力资源工作的整理，也是总结，甚至可以说是希望。当纷繁的概念在我们这个时代频出的时候，我们希望自己看到的或者所从事的不仅仅是一些概念堆砌起来的工作，而人力资源工作是整个企业管理工作中被误读最多的工作，多的是不切实际的希望通过引入人力资源部门挽救企业的念头，多的是对人力资源工作的怀疑与不屑，多的是对人力资源工作的茫然与不适，希望能多少拉回些这种种误读。

 

 

尾言：对于没有真正做好“基业长青”或者“不做500强，要做500年”念头的企业，我们的希望只能是希望，因为并不需要。当看到曾经的科龙逐渐被烙上海信的身影，可以预料到的还有这种烙影在某一天一定是覆盖，对于曾经的科龙我们只剩下惋惜和叹息，由此也更加期待中国的松下、中国的宝洁、中国的……，也只有当中国出现更多的基业长青的企业的时候，这个国家的未来才值得期待。