|
没有硝烟的白色战争 ——忆2003年江西乳品遭遇战
2003年，中国乳业经过几年的高速发展，进入了新的层次，光明、伊利、蒙牛三巨头开始布局全国战略，区域品牌也完成原始积累，准备扩张，奶业大战一触即发：抢奶源、拼市场、扩张并购，群豪争雄，甚是壮观！而在赣鄱大地，一场以南昌市为重点攻坚的乳品大战也在如火如荼地进行着：
2002年12月29日，光明乳业斥资4000万进赣，当年挤身全国十大乳制品之列的江西英雄乳业易帜光明。 2003年5月18日，半年前宣布入赣的湖北友芝友乳业公司首期投资2000万的南昌基地正式投产。 2003年7月6日，福建长富乳业突袭洪城，“百万牛奶免费大赠送”宣告其强攻扩张战略正式实施。 …… 顿时，江西乳业市场狼烟四起，虎斗龙争。全国乳业聚焦2003年的英雄城南昌。乳业巨头光明打得是贯穿南北、连动东西“绝佳腹部”的算盘。北方乳业蒙牛伊利早就对江西市场垂涎三尺，虎视眈眈，好做渔翁之利。邻城诸侯湖北友芝友则是想通过江西辐射全国，渗透湖南、安徽、福建、广东等省，最后向全国知名品牌的目标奋进。入赣乳业都雄心勃勃的进入江西进行自己的战略计划，也许心态各异，但有一点是共同的，那就是——都把市场领跑本土品牌江西阳光乳业列为头号竞争对手。阳光乳业，怎么办，是弃械投降还是就地狙击？
同质竞争，近身肉搏，逢单必抢
众所周知，城市乳业同质化严重，从产品线到市场运作，几同翻版。入赣几家主要乳品品牌，光明英雄、湖北友芝友、福建长福、江西阳光的一场近身肉搏似乎不可避免。其中，值得一提的是引导友芝友进入江西市场的主要领军人物，竟是阳光乳业原分管策划推广的负责人。友芝友在南昌开展的的网络建设工作，其运作模式与管理方法完全克隆阳光乳业的模式。友芝友可谓是知已知彼，来者不善。 入赣各品牌，八仙过海，各显神通。 有的针锋相对，奶站满城开花。东湖区有一条不到50米的小巷子挤进了4家品牌的奶站。社区里只要有一家竞品摆了促销台，很快，其他几家也围了上来，经常看到各厂家促销工作人员比咨询客人多的现象。有的见缝插针避开锋芒，专找痛处打。有些居民家一天能遇到几批“送奶到户”不同品牌的业务员敲门咨询。几乎每隔半个月，都有牛奶品牌进行大规模免费派送。…… 竞争已经到了每户必争的程度，曾经遇到一位朋友，他家三份奶竟订了三个不同的品牌，这就是不同竞品“抢、挖、耗”的戏剧性结果，可想竞争激烈之程度。
开门迎客 苦练内功 综合竞争
怎么办？条条战线起烽火，处处报军情！乳业群雄割你的地盘，抢你的客户，打压你的品牌，个个来势汹汹，且势在必得。 阳光乳业总结了自己近50年的行业经验后认为，乳业的竞争不在抢市场，更关键的是培育市场。自抢占液态奶这块高地以来，阳光乳业用了仅不到6年的时间，在江西从0做到了日销鲜奶200吨，从一个濒临倒闭的企业做到了年向国家交税2000余万的区域品牌龙头企业。江西是个欠发达地区，可江西年人均乳品消费量却排在全国前列，小小南昌市，人口不到150万，仅液态奶就日均消费高达60万份以上。江西乳制品市场的培育，阳光乳业可谓是呕心沥血。 把各城市乳业诸侯定位为市场掠夺者的敌人还是共同把市场做大的朋友？阳光乳业认为是后者，从短期看，市场份额会有一定减少，但从长远看，同城竞争，搅热了乳业，也培育了市场，挖掘了消费潜力。 阳光乳业也有向外扩张的强烈愿望，难得有机会与群雄同城竞技，不做守财奴，共同求发展。这既是挑战也是一次难得的机遇，战略上是朋友，但亲兄弟也要勤算账，战术上是竞争对手，终端寸土不让。阳光乳业先到为主，开门迎客，朋友口味不一，就下不同的菜单。各竞品刚入赣时八仙过海，各显神通。在促销政策上，阳光乳业并没有盲目跟进挑战品牌，而是按部就班，按自己的节奏进行部署，忙而不乱。在销售网络上，阳光乳业以奶站为基本单位划分销售区，把市场部功能直接下移到各销售中心，“短平快”，竞品的行动就是指令，销售计划直接到个人。巴氏奶销售人海战术中送奶员的素质是关键，仅南昌市就有经过几年磨炼出来的3000余名阳光送奶员，他们在岗苦修内功，查缺补漏，留住老客户，开发新客户。配送服务是城市型乳业竞争的一大特色，为了完善冷链配送系统，仅早餐车制作费一项阳光就花了200万元。公司对送奶员进行考核评星，优秀的提拔重用，在阳光乳业，由送奶员提拔上来的优秀人才任城市经理不是故事。对消费者，推行“阳光服务”，把客户如同“身边的朋友”隔壁近邻，营销如同做人，盯人比盯产品稳当的多，强大的客情关系，保证忠诚客户从不“朝三暮四”。在产品选择上，阳光以巴氏乳为主导产品，推行“阳光鲜奶只卖当天！”的策略，最笨的方法也许就是最好的，做绝了“鲜”字文章，针对选择性地生产长效产品用来阻击北方乳品伊利蒙牛的长驱直入，公司有10大系列160多个品种，平均一个月推出一个新产品针对竞品进行布局。 巴氏鲜奶是典型的薄利多销产品，挑战品牌若定位为市场掠夺者，必定要进行长期的促销，但若没有一定的销售量，就无法支撑长期的促销行为，如果久攻不下，势必不战自败！ 阳光乳业成功地把各挑战品牌拖入了一个综合竞争的竞技场，扬长避短，充分发挥出了一个本土品牌的优势，不急不躁，其直销网络在乳品大战中经受住了考验。各挑战竞品为了抢挖阳光客户不得不进行的长期的促销，如一记重拳打在一堆软棉花上，并没有动摇阳光乳业的忠诚客户群，到了后期，促销成了各挑战竞品之间的竞争，刚进入江西的凌厉进攻之势已是强弩之未，战线拉长了，各方面都感受到了阳光乳业的强势压力，往往辛苦挖来的客户，阳光业务员只一个回访就倒戈了，阳光乳业坐收渔翁之利。 而竞争对手所带来的新的运作方式和营销手法，又启迪了阳光乳业的发展思路，现学现用，立即学来打击对手。
综合竞争、源头封锁，企业完胜 对销售网络的封锁是许多公司对待强势力品牌入侵的有效方法，阳光乳业也不例外：早餐工程，清一色的阳光鲜奶；学校食堂，清一色的阳光鲜奶；团购礼赠，清一色的阳光鲜奶。奶点只有专卖，经销商只能专营；这是公司长期坚持的战略决策，没有讨价还价之余地。 巴氏鲜奶是个比较特殊的产品，其产品特性决定了销售方式和市场半径，巧妇难为无米之炊。公司资源的大部分用在了市场上的拼抢上，但并没有影响阳光乳业对产业键各环节的控制。各诸侯的入赣加快了阳光封锁奶源的源头竞争策略，2003年5月8日，阳光乳业全资收购江西东乡乳业，并增资1700万进行牧场建设。至此，加之阳光原有的四大牧场和南昌市奶农协会会员牧场，阳光乳业垄断了江西70%的奶源。手中有奶，市场不慌。城市型乳业没有本地奶源，想要成就其霸业如同黄梁一梦。即使市场上的暂时领先，最终也会成为无米之炊。
阳光乳业的综合竞争策略，使竞品陷入一种“促销涨量，停止促销立即回落”的怪圈，迟迟不能赢利。一个公司要能生存，是否能赢利是关键，营销只是工具，不能带来利润率的市场行为，是没有任何意义的。江西市场在竞品眼中如同鸡肋，食之无味，弃之可惜；友芝友江西公司在连换二将无功后怆然离昌，2003年10月28南昌基地宣布全面停产。至今，光明英雄乳业还在不断地进行市场整合，苦苦挣扎，市场萎缩杀牛卖地，甚是可惜。长富乳品战略布局失利，每天免费派送30万鲜牛奶，如同雨滴入海——一点响声都没有，赚得只是吆喝,已基本退出江西市场。阳光乳业利用自身优势在众人拾柴火焰高的乳业大环境下，市场潜力得到进一步挖掘， 2003年公司销售额增长20%强，以高达60%的市场占有率雄据江西。 乳业诸侯攻洪城，阳光乳业会群雄，品牌对垒洪城乳市。在剧烈的市场争夺战中，阳光乳业的发展不仅没有受影响，反而得到促进。2003年的江西城市乳品遭遇战，江西阳光乳业，完胜！
| 
收藏
分享
有用
无用
