[原创]中小民营企业的第二次创业从哪里起步

tonywu

近日参加了一个朋友的合作意向洽谈会。

这位朋友是一个典型家庭式企业的老板，凭着他过人智慧、锐利目光、个人魅力、创业精神、特殊禀赋和对市场需求敏锐的把握，企业发展速度很快。但由于市场变化，竞争加剧，利润空间变薄，这些老板们也是越来越累，纷纷“沦落”为给企业员工及亲朋好友打工的地步。

于是，他召集了同行业内的几家同样性质的公司老板坐在一起，商讨能不能组建一个正规化现代化有一定实力的企业。

 

第二次创业需求提出

 

中小民营企业之所以能够如雨后春笋般发展起来，自有其独到之处。一个成功的民营企业通常具备以下几个特点：一是对市场需求的准确把握；二是产品选择到位；三是创始人出类拔萃的个人能力；四是在服务、诚信、创新、物流等至少某一方面有独到之处。但单纯从管理角度来审视这些企业，通常会发现许多问题，有的甚至是致命缺陷。民营中小企业在抓住机会经过一段时间的快速发展后，发展速度会急速下滑，甚至萎缩。这时候就需要进行第二次创业。其难度也许比初创时期更难。

朋友这家企业属于成长与变革中的民营企业，发展势头正在强劲，他能提前预见未来行业发展的趋势，能在企业发展良好时想到股权多元化，资源共享，引进国际性合作伙伴及人才，也的确有其过人之处。

 

第一次创业存在的问题

 

民营企业的最大问题就是方向不明，什么赚钱做什么，船小好掉头，没有一个战略意识。其次是组织结构设置不合理，功能性缺陷严重。没有人力资源管理部门，即使有，也只是停留在人事管理的功能上；财务部门也仅仅是会计职能，财务预算、财务分析、财务管理、风险管理等功能缺失……组织结构的不合理还突出表现为责权利不对等。一种极端的表现是高度集权，各个部门职权相当有限，根本无法调动部门负责人的工作积极和创造性，导致越级指挥和越级汇报现象非常普遍，另一种极端表现是权力相当分散，高管层没有权威，管理失控。这个问题可能是导致企业许多问题的一个诱因。再次是就是管理观念比较相对保守，通常是观念先进，措施保守，不愿意放权，不能充分信任员工。第四是人才缺乏，员工流动率较高。第五是成本意识太过强烈，什么都想省着点。第六是薪酬与绩效考评体系不健全，全凭老板的感觉走……

制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力的主要来源，这对保证高效率决策和企业初期凝聚力起了决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小民营企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾； “内部人”控制现象严重；员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

中小民营企业的生存忧患意识非常浓厚，当一点点利益与诚信发生冲突时，他们往往会选择利益，而暂时放弃企业的诚信。

 

第二次创业的起步

 

中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。企业的所有权（股东大会）与管理权（经营层）紧密结合，决策权（董事会）和管理权（经营层）高度集中在企业主手中；三会一层基本上是重合的，家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是民营企业的普遍特征。

当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：一是企业并没有足够信得过的亲人可用，如果靠熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。二是人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依靠原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。三是近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。四是由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

所以，中小型民营企业首先需要清晰地界定公司的现有产权及未来产权规划，然后在产权清晰的基础上，建立清楚而有效的公司法人治理结构，并对公司股东和董事会成员进行相应的领导力开发与培训，使他们接受规范管理技能，学会如何当股东与董事会成员。

中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、人才招聘与配置、测评、培训、激励、考核、薪酬等一系列职能。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。中小型民营企业具有较大的人力资源管理优势，如组织层次少、对市场反应灵敏；机制灵活，有利于吸引优秀人才等。

事实上，企业一直处于一个不断变化的市场竞争环境中，企业本身也在发生巨大变化，企业内部人力资源也在积极而隐蔽地变化，所以需要企业定期进行内部人力资源盘点，来发现一批被大材小用或没有被重用的人才，这些人才已经对企业文化有一定的认识，比较认同企业核心价值观，对企业比较熟悉，我们只需简单地进行内部调配，就能极大地解放内部生产力。

所以，中小型民营企业需要极大地激活内部人力资源，并建立规范与现代化的人力资源管理，为实现组织战略目标而进行的旨在提高人力资源（资本）收益率的管理活动。通过组织结构优化、岗位职责分析、岗位价值评估形成组织运行基础框架，通过绩效管理、薪酬福利安排建立激励与约束基本规则，通过职业生涯设计、素质模型指出员工发展方向，通过竞聘上岗、岗位轮换盘活人力资源，通过内部创业计划、高管激励计划来资本化人力资源，最终建立一套最大程度激活中小型营企业人力资源潜力的管理体系。

能够做好以上措施，我们中小型民营企业的第二次创业才能够真正走上快速发展的轨道。

 

2007.6.21