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黑带培训内容及方法
一、黑带培训课程样本（1999.Hahn.et.al）
能把各种统计工具整合起来应用的能力被认为是黑带所需的核心能力。课程的时间安排（以星期为单位）大体上对应着界定、测量、分析、改进和控制等五个阶段。这大约需要160个小时，如果定期集中的进行培训，大概需要四个星期左右的时间。换句话说，不是连续培训四个星期，而是每月集中培训一个星期后，再过三个星期才进行下一阶段的培训。下面的黑带课程样本（Hahn etal. 1999），它是当今美国黑带培训具有代表性的课程样本。
第一星期： 第二个星期：
·6σ综述和DMAIC路径图 ·回顾第一个星期的关键内容
·过程拟定 ·统计学思想
·质量功能展开（QFD） ·假设检验和置信区间（F分布、t分布等等）
·失效模式和效果分析（FMEA） ·相关性
·组织的效益概念 ·多因素分析和回归
·使用Minitab的统计基础 ·团队评估
·过程能力
·测量系统分析
第三个星期： 第四个星期：
·方差分析（ANOVA） ·控制计划
·试验设计（DOE） ·防差错
- 因子设计 ·团队培养
- 部分因子设计 ·平行的特定离散、连续过程，行政管理和设计跟踪
- 平衡区组设计 ·最终练习
- 响应曲面方法
·多元回归
黑带培训的第一周之后，要求学员回本企业用所学知识去界定项目，并在第二周中进行交流，老师指导和评估。
二、培训应努力遵循的基本原则和注意事项
实例对于激励和学习都非常重要。贯穿始终的案例教学能帮助阐明DMAIC过程，阐明单个的工具如何被整合成一个综合方法来进行过程改进。案例若与学员经历相近会收到更好的效果。这可证明这些工具对学员所从事的工作的价值。
对于每种工具如何被运用，我们必须举例说明，这个工具有什么用？然后再详细解释如何使用这个工具？这对于避免有些辩解非常有效：“我们的情况不同，这对我们是不适用的。”学员们给出反馈，认为这些例子能使他们把课堂中所学的东西与他们的日常工作活动联系起来，非常有效。
我们只教学生在改进项目中需要的理论。例如，我们不教t检验、方差分析、F检验等理论。我们只教他们为什么以及何时需要使用这些方法，如何操作Minitab中的按钮，最重要的是，如何解释计算机输出的结果。通过强调p值，我们避免了每个检验所需的公式。
我们不把Minitab或其它的统计软件作为单独的课程内容来教授。我们只在教授某个工具时，提到软件的应用。在可能的时候，我们让学生自己在课堂中使用软件。
引导学员进行讨论，可以结合学员各自的学习环境，更清晰地解决问题，有人建议：授课时间不超过40%，而让更多的时间去引导讨论。
培训要有一套通用教材，一个认可的教学过程和一些实例，这可保证BB知识的一致性。但也要根据学员所在的职能部门，来设计课程的重点和所用的例子。设计课程重点要求分析学员从事的工作，以理解什么样的工具和方法对他们来说最有用。不易用“均码”的培训方式。如果学员是在制造环境中工作，那么应该多花时间在试验设计上，还可扩充讨论的范围。举个例子，培训过化学工程的工程师，混料试验的培训是有用的。类似的，如果培训产品设计人员，响应曲面方法的培训也许有用。
商业培训活动往往更注意课程的参与者是否满意，而忽视了他们对内容的实际理解，这在培训中要加以注意。
对于学员们来说把握项目各个阶段的流程比掌握单个工具的应用要困难得多。教师要避免在学生把握大方向之前，就急着讲解单个工具的细节。我们的经验是：学生们一旦抓住整体后，自己就会急于学习细节的。
紧接培训之后，我们会测试学员对课程内容的理解程度。若学员没能通过考试，就要求他们日后再重考一次或重修课程。
在正规培训之外，还需单独指导。我们经常会收到这样的反馈：“在课堂讲解时，我理解每种工具，但我就是在工作中找不到使用它们的机会。”或者是“你们在课堂上演示的例子很有力——为什么那些人会想到这样使用工具？”所以，“培训完了，还不会用”是大多数培训后的状态。我们要重视对黑带的正规培训，还要花更多的时间对他们的项目进行单独指导。需要帮助他们如何以及何时能把培训中所学的知识运用到日常工作中去。尤其是黑带主管需要抽出大量时间与黑带进行单独交流
四周的黑带培训很难达到覆盖整个知识体系，黑带仍需接受统计方法等方面的继续教育。因为最初的教育仅为个人打下了坚实的基础，而后续的学习却可保证他们掌握最新的技术，从而为今后的进步注入新的动力。一旦“挂得很低的果实”被摘完以后，具有这些能力的人将对今后的改进起决定作用，能把“挂得更高的果实”摘下来。
三、未来的培训方式
直到最近，以上所描述的培训都是在教室中进行的。通常，我们会在能容纳15~50个人的教室中进行以4~5天为一个阶段，每天都有8~10小时上课的培训。在晚上我们会留出时间来进行答疑。这些有培训的星期之间都会隔上至少一个月，以使学员有时间消化教材，而且更重要的是让他们有时间把所学内容运用到实际项目中去。
目前，我们正在把部分培训转换成以远程教育的方式开展。这意味着我们不再把学生们集中到一起，而是在网上进行培训。我们目前正在使用的一个模式是让学员根据自己的节拍接受一部分培训，即学员使用网络教材，而培训的另外部分也由老师通过网络进行，这可以通过使用一些“实时使用”技术来实现。培训也分练习和小组项目，部分通过“虚拟小组活动”完成，这使小组成员在不同的地点的情况成为可能。项目可以由虚拟小组的成员共同完成。很显然，要实现这种授课方式的转变，是需要克服很多问题的，我们正在力图发现并解决它们。
这种培训方式的收益是很明显的。首先是节约了大量的差旅成本，还有大量的时间，这对散布在全球各地的公司财务部门来说显得尤为重要。我们预计越来越多的组织将会使用这种方式来进行培训。
四、黑带头衔对他们职业生涯的影响
促成6σ管理在GE成功的一个原因是，GE的首席执行官（CEO）杰克?韦尔奇作出这样的猜测：若干年后，公司的下一个CEO可能就是现在公司内部的6σ黑带或黑带主管，或者是那些将要成为黑带的人。因为20%的管理人员在GE的前3～5年中，都会有2～3年的黑带任务。黑带任务本身的性质加上它严格的纪律性，以及始终保持以顾客为中心的思想，使得6σ培训能够帮助GE在21世纪成为领头羊。
GE的高层管理人员都非常愿意担任黑带的角色。这保证了挑选黑带时有很大的选择余地。如果没有职位的支持，潜在的黑带候选人不相信担任黑带能对他们职业的发展有帮助，就不会有这么多优秀的人要求担任黑带一职。有了这样的支持，黑带就不大可能被同样开展6σ活动的竞争企业挖去，因为他们在自己的组织就有很好的发展机会。他们不把自己看成是会做一辈子黑带的人。
在GE，有这样的倾向，先让那些有“持续改进”理念的员工先暂时当一段时间的黑带，然后再提升他们，并不会把他们培养成统计学家或质量专家。尽管可以使黑带一直当下去，或者延迟他们的年限，但是这种做法会把黑带限制成为统计学家、质量专家，会完全失去把黑带培养成为未来具有统计思想的领导的优势。
最后引用休哈特（1939）的警句来作总结：
“统计学的长期贡献与其说是因为在工业中引进了许多经过高级培训的统计学家，还不如说是由于创造了一代具有统计思想的物理学家、化学家、工程师及其他可以参与开发和指导明天的生产过程的杰出人士。”
编译自美国杂志《Journal of Quality Technology》2001年Vol.33 |
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