[原创]精益旁观-----------------亦来谈精益

仁

价值流程 value stream

 

 

近来，关于银行排队是个热门话题。在此也就借这个来发挥一下。为什么现在银行里队伍会排得这么长呢？据报道是因为银行把资源往20%的大客户倾斜，留给普通客户的服务窗口就少了，以致于排长队了。在此，不讨论排长队的原因，先把这个问题说清楚。

为什么排长队是个问题？--是谁认为这是问题的？

先按供方与需方分开来说，银行是否也认为这是个问题？那些20%的大客户是否也把它视为问题？我知道普通客户肯定是把它当作问题了。在此也不谈银行与大客户，还是说说普通客户为什么会把排长队当作问题呢？

显而易见的是，当一个用户为了存取钱要花上一个小时，甚至更长的时间肯定是受不了的。再问一下，为什么我们上班可以
  上8个小时，而在银行里就不能等一个小时呢？很明显，上班是正常工作，在银行里等是浪费时间，因为在银行里简单的存取钱手续所费的时间应该在一、二分钟就可完成，而为这一二分钟我们要等上半个小时，一个小时，甚至更长，这些时间，我们会认为都是白白地浪费掉了。

 

 

现在我们把存取钱的过程描述一下：以波波从家里出发，去银行办完手续再回家的过程为例。

假设流程如下：

1、  从家到银行5分钟，
  

2、  银行排队等60分钟，

3、  存钱2分钟，

4、  从银行到家5分钟。

 

大家想想，这上面哪个步骤对波波是有价值的，很明显答案肯定是步骤3、存钱的2分钟，也就是说创造价值的比例是2/72，约2.8%。对于步骤1和步骤4，虽不增值，却是必要的；而步骤2排队等60分钟则纯粹是浪费。

这样看价值流程是不是很简单，其实精益的原理本来就是很简单，全看大家在实际工作中如何应用了。精益就是要始于顾客，这在昨天已经说了。

现在我们想一想：从顾客角度而言，我们能为顾客创造什么价值？

引用一句话：在任何流程，不论是在制造、营销、还是产品发展，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。

[此贴子已经被作者于2007-5-15 14:46:38编辑过]

mls2009

我们要搞精益就要符合自己的实际情况！但坚持此方向走，相信一定会越走越好。

smiler322

我没接触过精益方面的知识，看了楼主和其它人的分析，学懂了不少东西。诺诺的问一句,能不能举了例子说明一下弹性的操作流程是什么意思啊。是不是就是这个操作流程可以生产很多有差异的东西，这些差异性可以来满足不同消费者的需求啊。

请各位指教，见笑！

仁

弹性的操作流程？

在精益上一般有无间断的操作流程和生产的均衡化。

弹性的操作流程，我的认识与楼上的兄弟一样，但这些东西的差异不会很大，生产节拍应该基本一致的一类东西。相当于柔性制造吧。

仁

精益并不就是杜绝浪费以降低成本

看了一些帖子如TOC杂谈等等，我个人感到大家对精益有个误区----很多人认为精益就是杜绝浪费以降低成本---从我们一般了解的成本来考虑。虽然我对精益的了解时间也不长，也就半年左右时间，但是本人自认为悟性还好，在此大言不惭地开讲了。还是先解释解释。

在TPS里提到杜绝3个M：即muda浪费、muri负荷过重、mura不均衡，请见《丰田汽车案例。。。》P150页。而就在muda浪费里面就是8种浪费情形，第8种情形：未被使用的员工的创造力----常被我们所忽视。以前我说过TOC很注重人的方面；其实在精益里也一样，只是我们常注意表面的工具方法，就如很多人到丰田公司学习后就搬来了看板等制度，这就象是俗话所说的‘外行看热闹，内行看门道’。没有透过现象看本质。TPS的根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程-------精髓就是以人员为核心。

刚才提到的生产均衡化--使工作日程均衡化，如一条线在同一天要生产两个产品：A产品1000个、B产品1000个。传统生产方式会把A产品1000个做完后，再做1000个B产品（或是先做1000个B产品，再做A产品1000个）。而在均衡化生产里，假设最小批次都是50个，则是这样安排生产的：A50、B50；A50、B50；依次一批A、一批B的生产。这可以说是在丰田模式中最反直觉的一个原则。大家是不是也这样认为？我想TOC的人也会赞同生产均衡化，是否可以应用一下DBR来解释？

在丰田公司里有一句话:我们宁愿像乌龟那样慢而稳，也不愿像兔子那样快而不稳。正是对这生产均衡化的一个比喻！如以长江的洪峰来打个比方，我想没有人喜欢出现洪水的，很多公司老在一年一度的旺季加班，这相当于是一年一遇的洪水；老在月底加班，就相当于是一月一遇的洪水；而偶而接了个大单引起加班，这就是突降大水引起洪灾；而每周中的前三天生产A产品，后三天生产B产品，或上午生产A产品，下午生产B产品，这也造成水位较大的波动。而均衡化则是最低限度地消除水位的波动。

而要做到均衡化，不是很简单的事，跟消除muda浪费一样，都要很高的员工素质；也可以简单地讲，所有这些迫使员工充分发挥创造力！丰田为什么有那么多好的工具方法，可说就是因为这样把问题暴露出来了，为了解决这些问题，必须发明创新，就这样被逼出来的。

[此贴子已经被作者于2007-5-15 15:51:00编辑过]

huajian031

好像现在是本讲精益的书就是这么写，有点新的东西没？

仁

谢谢楼上的直言不讳,除了开头,我也感到缺少什么.

这些天,开始有点眉目了,想以丰田的发展为背景,写丰田是如何变得最具竞争力的.

只是下周要去参加市长质量奖评选的一些培训,

时间会后拖些.相信到时会更好!

licanhui

有空时请继续啊![em01]

仁

哈哈,最近是有些懒,

前天在外培训,被太阳晒得,连我妻子都感到有些陌生了.

也看了一些资料,深深感到自己在实践方面的不足,所以也有点不敢该继续发言了.想另开一个'揭开精益的面纱',或就在这里主要写给象我一样初学的人.主要谈谈一些自己的心得吧.

仁

QUOTE:

以下是引用仁在2007-5-11 16:07:01的发言：

精益旁观--------也来说说精益

精益大家都了很多了，那究竟什么是精益呢？

精益大家都了很多了，那究竟什么是精益呢？

 说到精益就离不开丰田，当丰田公司因其卓越的成就被人们所关注，并去学习取经后，

 说到精益就离不开丰田，当丰田公司因其卓越的成就被人们所关注，并去学习取经后，

西方学者将其理念、思想、技术体系概括为精益生产（LP--Lean Production)

 丰田卓越在哪里呢？

 丰田卓越在哪里呢？

 现在回过头来看看当时情况，二战后，丰田的企业环境相当恶劣，

 现在回过头来看看当时情况，二战后，丰田的企业环境相当恶劣，

1、当时福特、通用采用的是大规模生产方式，丰田在生产规模上不可能超越。

2、日本的市场规模很小，当时不可能想出口到欧美。

3、必须以相同的组装线生产出各种车辆，以满足不同顾客的需要，这样的话，从成本上一般都认为会比大规模生产高。

 

 

那么到底出路在哪里呢？优势在哪里呢？

 

 

这时，市场的需求发生了变化，顾客需要的是有更多选择，不再是福特大规模生产的T型车了；

而传统的大规模生产不可能灵活地来满足顾客需要。

就这样，丰田找到了一个关键就是灵活弹性；

丰田发现了重要的一点：

缩短前置期lead time,并着重维持生产线的弹性时，实际上就能提升品质、对顾客需求作出更佳回应、提高生产力，以及改善设备与空间的利用率。

用大野耐一的话来讲就是：

我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客眉峰这期间的作业，由此剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。

接上面的说下去:

先打个岔，问个问题，为什么丰田要造车呢，而不是其他产品呢？

至少大家看到现在汽车是越来越多了，这也就可以肯定一点，一个企业所生产的产品，必须是有市场的，也就是别人所需要的，如现在让一个手机厂家去生产寻呼机，哪怕质量再好，成本最低，结果也只有一个－－－－没门．

产品可是一个企业的立身之本，如有哪位家人所在企业的产品已是将被淘汰的，而又不可能开发出新市场的，我想你还是要准备准备，考虑下一站将是哪里了．

好，丰田认准了汽车产业，又有了一个行业老大可以做比较，那么如何拿手头上可怜的一点钱来与福老大竞争呢？丰田来了个跟老毛一样的的＇广积粮＼深挖洞＼缓称王＇，现在丰田算是达到目标了，他不称王，谁也不敢说老子天下第一了．

丰田做了什么？简单一句话：化整为零，自立更生！当时的情况是：假如说福老大能用１００００人，每天生产１００００辆车，而丰田当时则是１００人，每天只能生产１０辆车．效率是福老大的十分之一，所以丰田的当务之急是如何提高生产率，至少要与福老大相当，才有生存的能力．结果丰田人在５０年代去拜会了福老大，发现与上次３０年代去的时候，老大没有什么大的变化，也就缺少了新鲜感．最大的收获是看到了一条移动式生产线，以及大超市．接下来，丰田人开始琢磨怎样能让１００人也能达么每天１００辆的产量；换句话来讲是：怎样把福特＇分割成＇１００个＇小福特＇，我丰田就是要做这样的小福特！这相当于我们现在常说的降低门槛．这有什么好处，我想大家都明白，否则精益也不会有如此大的名声．至于一些书把丰田写得天花乱坠，简直是神极了，我想这反而会误导人．在此也推荐一本＜精益生产的实践＞，家园里有的．不错，可惜不全．