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战略是现如今几乎所有企业在发展中时常讨论的一个时髦的话题，然而有一次当我们在一起讨论时发现竟然对“什么是战略”这个看似简单的问题，每个人的看法都不统一。最终百辩而不得其解。 “战略”这个词来源于军事术语，毛泽东就曾经说过“在战略上藐视对方，在战术上重视对方”的话，这句话至少给我们传递这样几点信息： 1、 战略不同于战术； 2、 战略和战术在战争中都处于同样重要的地位； 3、 战略是思维层面的问题，战术是操作层面的问题； 记得有一次在开车时听过广播，偶尔在一个“军事瞭望“的栏目中一位军事学院的教授（名字已经记不清了）说道，战略是从长远的，宏观的角度决策及行动的一种方式（这种解法简单明了、一针见血，确实很清晰）。可是这又给我们企业提出了一个新的难题，对企业战略得制定来说，看的多远才是长远？看的多广才是宏观？ 一、看得多远取决于站得多高 中国的市场经济发展了了20多年，从发展层面来看，除了少数企业如海尔、联想、华为等企业可以说步入成熟阶段外，绝大多数的企业尚处于初级阶段，如同襁褓中的婴儿一般。要求他们在发展中要考虑国际发展趋势、今后30年乃至50年的市场变化从而指导决策及实施显然超出现实意义，同样也是没有必要的。那么对于不同阶段的企业来说，再问同样的问题，对于企业战略的制定，多远才是远呢？ 从这样的角度来分析，如果无法正确的给出“多远才是远？”的答案。所有的学者们所谓战略的理论都是空洞乏味的。而能够有现实操作意义的、对战略的分析和诠释最清晰的仅有一种战略，那就是“竞争”！ 如同登高望远，一个人看的远取决于他站的多高，50层楼的视野一定比10层楼的更开阔。10层楼的人羡慕50层楼的唯一办法就是努力往上爬。然而残酷的市场竞争决定了这幢楼是金字塔型的，能够到达的楼顶的人永远是少数。在登高的过程中必须充分考虑到我们的能力，对手的情况，千万不要在半途中累死或饿死。就象老虎吃人的故事，只需跑得比同伴快就足够了。 二、看得远更要看得清 刚才谈到登高望远，当企业的决策者达到一定的高度时，看得多远已经是水到渠成、摆在眼前的事了，但能够看得多清就要考验于他的能力的。 常说火车跑的快，全靠车头带。但火车有现成的轨道，不用担心走错方向。对于企业的决策者来说，是没有一条现成的轨道来指引方向。在中国这个高速发展的市场环境下，战略决策的一点偏差，往往就会谬以千里。一招不慎、满盘皆输的案例不胜枚举，在此就不多做说明。 故我们的企业在战略的制定中应该遵循这样两点原则： 1、当战略基准的长远性导致无法得到充分认证的前提下，宁可选择相对短期而可以被评估的。正如选择最好的往往不是最好的选择； 2、战略不是一成不变的，除了盈利这一终极目标以外，一切都是可以变化的。当然变化决不是盲目的，其前提仍然是基于不断的市场竞争要素下的主动与被动的结合。 三、宏观指的是系统决策和行为 迈克尔·波特提出战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。前面那位军事教授所说的“宏观”应该解释为对发展中存在的诸多问题的系统性理解。比如企业管理中横向运营效益的提升是在发展的任何阶段都必须要重视的，因此不能够称之为战略。只有纵向结构的深化或精简才是系统战略层面所要考虑的。 我们之所以无法准确的定义战略，就是因为战略是一个系统的工程。单纯意义的战略中包括目标、规划、决策、策略、评估体系、定量与变量的结合等众多环节，绝不是一个高不可及的东西。 在影响战略的诸多因素中，竞争环境、创新意识、自我的充分认识、机会与威胁的理解、适合定位的产业结构状况等都能够对战略的制定提供依据，决策者们要具备的就是提升系统问题的理解能力及强有力的资源整合的能力。 在此不得不指出，企业如同做人，时常因个性而被认可。我们往往发现追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，以至最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。 当我们的思维模式形成以后，学会从宏观的、长远的角度来制定策略，处理问题的时候，大可不必去深究什么的决策是战略的？因为你已经具备这方面的能力。 | 
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