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阿迪达斯CEO访谈录 1 学会耐心－—专访阿迪达斯集团主席兼首席执行官 赫伯特.海纳 世人看到的是精神充沛、永远向前冲的他,带领着似乎正开始走向衰老的阿迪,又开启了强大的动力引擎—到他任期的第五年时,阿迪达斯的收入已经增加了一倍。 虽然他的一些欧洲同行们,如爱立信董事长“大刀迈克”(迈克尔·泰斯勒)、维珍集团创始人理查·布兰森,看上去经历了更加严峻的“生死”考验，但从孩提时代便开始在大大小小的赛场上体会体育本身带给他的一次又一次短兵相接和绝处逢生,以及20多年的商海沉浮,为海纳带领这个有着100多年历史、经历过无限辉煌又痛失领先地位的体育用品集团重新夺回世界冠军，准备了所有必要的智慧和意志。 世人看到的是精力充沛、永远向前冲的他, 带领着似乎正开始走向衰老的阿迪,又开启了强大的动力引擎——到他任期的第五年时,阿迪达斯的收入已经增加了一倍。而海纳的目标远不止于此:“我们未来的发展潜力巨大。” 海纳并不掩饰自己的“野心”,“到2010年, 我们将成为世界上最大的体育用品集团。”语气自信而坚定到让人怀疑他是不是得到了“水晶球”,“到那时,我们在中国的收入将增加到10亿欧元。” 速度制胜 海纳儿时的梦想是成为一名职业足球运动员,而且他想为自己选择9号球衣,“因为在足球中,9号是前锋,这就是我想选的号码。”曾为这个理想而刻苦努力地进行训练的海纳,速度一直是他信念中最强劲的音符之一,而这种信念也自然而然地流露在他的商业生涯中。阿迪达斯是个历史悠久的企业集团,当海纳成为这个集团的CEO时,他刚刚48岁。他自己就是速度的代表, 而现在海纳最关心的就是提升阿迪达斯的速度。 阿迪达斯成为世界No.1首先要战胜的是宿敌耐克。虽然目前耐克的销售总额仍然超过阿迪达斯,但海纳在提到自己的老对手时,似乎并没有什么“醋意”,他带着惯有的自信回答:“他们没有我们的发展速度快。耐克在过去三年里的增长都没有我们快。根据我们的市场调查数据以及从零售商那里了解到的情况,再加上奥运会可以产生的推动作用,到2008年底，我们就会成为世界第一的体育用品集团!” 在这个第一背后,有一连串儿的精彩营销做支撑。2005年1月24日,阿迪达斯成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴。双方的合作形式是, 北京2008年奥运会和北京残奥会的所有工作人员、自愿者、技术官员以及参加冬奥会和2008奥运会代表团的成员都将穿戴阿迪达斯的体育服饰。另外,所有获得奖牌的中国运动员都将穿着阿迪达斯的服装。 阿迪的精彩并不仅仅在于又一次获得奥运合作伙伴的机会,海纳自己也很清楚:“体育赞助有个人、团队和赛事赞助几种。我们在德国有个人赞助、团队赞助,我们也赞助了世界杯和奥运会。耐克赞助了乔丹,也赞助过巴塞罗那(奥运会)等等,所以我确信,每个企业在赞助策略上是很相似的。” 真正的差距是在细节处体现的。就2008年的北京奥运会而言,耐克和阿迪达斯有着完全一致的目标——通过这次奥运会,拉近与中国消费者的距离,强化各自的品牌。运动员们很可能穿着耐克的鞋赢得比赛,但要穿着阿迪达斯的衣服站在高高的领奖台上。中国观众在运动员比赛时的一瞬间与耐克产生短暂的接触,而阿迪达斯是在领奖台上与每一位看到“自己人”的中国观众长时间的目光相聚,谁更可能得到中国消费者的积极品牌联想,谁更能得到中国消费者的心,也许未来可以作为体育营销的一个精彩案例来分析。 “我们计划到2010年的时候,阿迪达斯中国的专卖店达到5000个。这意味着在未来4年里,我们将每年创办500家新店。”海纳说。据估计,到2010年,中国体育产业的产值可达281.2亿元,被认为是仅次于美国的第二大体育用品市场。 阿迪达斯的这次赞助总价值高达13亿元!其实阿迪达斯之所以愿意做到这样的投入,在奥运合作伙伴的竞争中志在必得,是因为他们相信热情的中国观众会给它高倍回报。正是利用日韩世界杯的契机,阿迪达斯成功颠覆了耐克的霸主地位而成为市场第一。有数据表明,阿迪达斯向日韩世界杯投入了4000万欧元,但在世界杯期间,阿迪达斯在日本本土就销售了100万件T恤衫和60万套日本队队服,这就意味着阿迪达斯至少获得了2000万欧元的盈利。 不仅如此,在宣布成为北京奥运会第七个合作伙伴7个月之后,海纳又完成了另一个“世界第一”的高难动作——与排名第三的世界体育用品品牌锐步合并。对于这次合并,有人曾认为:德国公司在控制、工程以及生产领域的心智想法要面对美国式的市场驱使下的文化,前景并不乐观。 然而海纳有着自己独特的管理方式,“我们在整合阶段采用了双轨制。为了保证快速、无缝地将锐步整合到阿迪达斯集团,我们于2006年10月形成了阿迪达斯-锐步整合团队。”这支团队由来自各个领域的大约70位专业人士组成,包括营销、销售、区域、IT、金融和联络部门的专业人士。他们的任务是为整合制订详细的计划。 为了保证阿迪达斯和锐步两个品牌都同等地获得发言权,海纳要求管理者们采用对两个“王国”来说都是最好的解决方案:“我们决定由两位领导人来共同负责同一个主题的工作,一个来自阿迪达斯,一个来自锐步。现在回过头来看,这是一个很好的决定,因为它使所有的雇员都以合作伙伴的精神参与到工作中,这也正是我们的目标。” 欧洲向来都是阿迪达斯的“大本营”,而北美市场因为与锐步强强联手,胜算自然大涨。那么海纳对阿迪达斯赢得世界的自信也就可以理解了。 海纳时代的阿迪 《商学院》: 从你在阿迪达斯的经历中, 我们发现你是从销售总监到德国公司CEO、再到全球CEO一步步地走过的,那么在你作为全球领导人的过程中, 面对的与以往管理工作不同的最大挑战是什么? 海纳: 我2000 年的时候就成为集团的执行主席, 那时候, 作为一家消费品企业, 我们的创新能力不足。曾有这样的报怨说, 阿迪达斯没有创新,除了颜色的更新外, 没有创新的产品,没有可以引发一系列创新的基础技术。所以正如我说的, 我告诉人们我们必须更加具有创新性, 所以我们必须加大对研发的投入, 加大对广告营销的投入, 也必须在广告方面做得更加创新, 我们必须每年都有创新成果。这就是我当时面临的最大挑战。 《商学院》: 为什么你认为创新是最重要的, 而不是诸如营销一类的东西? 海纳: 创新的产品可以帮助运动员们获得更好的成绩, 比如可以让他们跑得更快, 让他们感觉更舒服, 还可以减少扭伤的几率。这是推动我们这个行业发展的动力, 所以我们必须创新。 《商学院》: 长久以来，“专注于高端、有创新性”一直被认为是阿迪达斯的核心,那么我相信研发对于阿迪达斯集团来说很重要。你如何引导企业的研发, 并平衡投资和收入之间的关系呢? 海纳: 当我2001 年当选CEO 时, 我成立了一个“增长与效率”部门, 用来制订我们一年的发展计划。并且我告诉大家:“我们必须成为创新的领导者。我们必须每年至少拿出一项创新产品。”因为在这个行业里, 创新也是推动集团发展的驱动力。所以, 要每年实现一项创新产品的目标, 就必须在研发上进行投入, 投资到人才、新材料等方面。我们每年都有一定百分比的资金投入到研发中。这是我们对研发的理解。 而我们目前在创新方面做得很好, 我们可以推出全新的产品。例如在上届世界杯上, 我们推出了一款前无古人的新足球“+团队之星(Teamgeist)”。我们的足球研发团队采用了全新的异形拼块和无缝压合技术, 史无前例地将足球球面拼块减少到14 块( 这就是说, 新款能最大程度地消除球体表面不规则的凹凸, 令球体呈现完美圆弧, 从而有效提高足球运行的精准度)。所以说, 我们在研发方面的回报很好。 《商学院》: 你个人研发方面所扮演的角色如何? 比如我们都知道乔布斯对苹果创新产品的研发有很高的参与度。你呢? 海纳: 我与乔布斯不同。乔布斯是在技术方面更加专业, 而我主要是更加精通商业运作。当我需要管理研发方面的工作时, 我的做法是告诉大家这是我们的目标, 我们必须每年推出一项创新产品, 然后我们投入更多的资金, 吸引更多的人才, 建立更多的实验室等等。我要给研发很高的重视度, 而这正是过去两年来的主题。《商学院》: 是否会发生很特殊的情况, 投入了巨额研发费用, 但回报甚微,没有达到你的目标, 怎么办? 海纳: 我们每个季度都会做细致的调查,我们会确定哪些研发项目可能会产生新产品,哪些不会。我有很好的判断力。我的工作不是成为世界上最好的研发人员, 而是要拥有我的团队,我的工作是找到这些人才。我们是最具有创新能力的体育用品企业,而我们的这些研发人员们做的工作很棒! 另外,这不是一个输或赢的问题。总会有很多新的创意出现,有一些会产生新产品,而有一些则不会。我们有短期计划也有长期计划,我们每三到六个月会对研发进行一次汇报,我们会更加了解我们的进展状况。可能我们会有同时进行的10个研发项目,其中的3个可能会推出创新产品,而另外3个可能虽然是很好的创意,但不能产生新产品,必须放弃,而还有几个是属于长期规划中的项目。这就是我们目前的状况。 然,我们也要进行投资回报率的计算。但是我们也会有这样的情况,即我们同意进行一项研发,但我们并不知道最终的结果将如何。而有些时候,比如我们对某种材料的长期研发,在进行的过程中就可以找到推出新产品的机会。 让我给你举一个很好的例子。1989年时我们推出了用于鞋底的Torsion(旋入式鞋钉)技术,这一技术仍广泛运用在很多运动鞋的制造上,到如今已经有18年的历史了。所以有的时候会带来多一些的回报,有的时候会带来另外一些不同的回报。有些创意可能成为很大的创举,而有些你不得不停止。永远不要只针对一个创意在一种产品上的单一评估。 |
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