自己最近对考核的一些认识

fengyehong

考核为什么会成为填表游戏？往往基于以下原因：
①        执行者不信任主导者—“考核就是找个理由扣工资。”
②        脱离价值创造—这是考核变成填表游戏的根本原因；
③        考核工作量大，影响主体工作—“这几天都忙着填你人力资源部的表格，市场都丢了。”
④        不习惯新的管理方法和工具—“烦！考核量表比我们的技术图纸还复杂。”
⑤        职能部门及相关的监督系统没协作好—“财务部也要创新，今后要加强经营考核。”
⑥        没有选择一位合适的变革主导者—脱离业务做管理或缺乏组织能力和协调能力的主导者，都不应当归为合适一类。

我们发现，这些都是由于操作不当的原因。好比骑马，行程快慢，不仅关乎马力，也在于骑艺。绩效管理也一样，制订一套好的绩效管理体系和制度固然重要，如何操作却是关切变革成败的最主要因素。

一、        信任和参与是变革的首要条件
在导入人力资源管理初期的企业，员工会直觉地形成人力资源管理是人力资源部的事的意识，尤其在少数内部关系较为紧张的企业，员工认为配合好人力资源部的工作是累了自己风光了他人的麻烦事，对待改革应付情绪很严重。从职责角度讲，人力资源部是人力资源政策的管理者，干部才是真正的人力资源管理者。所以，在导入绩效管理体系之初，建立信任，倡导员工尤其是干部参与是首要任务。因此，①不要急于开动员会要求各级干部做什么服从什么，这会让他们处于被动接受的境地；②谨慎地管理危机并以能挖掘员工改革需求与意愿为宜。过多地渲染危机使员工误会要通过考核来减薪裁员；③以研讨的方式协商措施、描绘愿景；④明确人力资源部和直线经理的定位。人力资源部是服务部门而不是权力部门，他的主要职责根据实际业务制造、保养、维修管理工具；直线经理使用管理工具，填的是“自己的”表；⑤不要急于求成。直线经理刚刚使用人力资源管理工具，总是有一些不如意，以致于改革进展缓慢。人力资源部的专业人士不要恨铁不成钢，干脆自己来，于是在制度中将管理权限集于人力资源部，或采取强硬措施推行制度；总裁可以加大对人力资源管理的资源支持，但如果赋权人力资源部直接解决问题最终可能会伤害人力资源工作。冰冻三尺，非一日之寒，争取直线经理的支持与行动也许是最佳的选择。
二、        关注企业业绩和能力成长
为什么要制订绩效管理制度？大多数企业并不是出于提升业绩和能力的需要，且听一听人力资源经理的抱怨：
—“利益分配‘摆不平’啊，企业钱没少花，就是没有激励作用。”
—“长年吃大锅饭，员工把这种机制叫‘庸者留能者溜’”
—“老总不清楚下面的人都干了些啥，感觉也不踏实。销售经理转移货款到自己账户做生意的事都有。”

所以，绩效管理制度会注重四个方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何奖惩。形成价值分配的标准从而引导员工行为，是企业制订绩效管理（价值评估）制度的目的和初衷，然而，绩效不是考核出来的，通过绩效管理制度提升价值和价值创造能力，才是意义所在。绩效管理制度可以从以下三个方面提升企业业绩和能力：①提炼企业成功要素与战略要素。过去什么要素促使我们成功？什么要素保证我们未来的成功？把它们提炼出来。绩效管理的根本意义不在于管理点石成金的过程和结果，而在于点石成金的手指；②优化流程并划分关键结果领域。优化流程的目的，一方面是优化实现经营目标的业务模式，另一方面是将成功要素和战略要素整合在流程中。这样，我们可以根据流程和要素划分关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）——这是将管理视角从流程转化为部门的中间环节。由于我们的组织架构是按“部门分工”观点而不是“系统整合”观点设计的，所以这是一个从流程向部门、从抽象到具体转化的必要过程；③提升流程和员工的能力。通过考核反馈企业运作经验、不足，有针对性地进行培训、改善、创新以提高流程和员工的能力。再一次申明：是点石成金的手指，不是点石成金的过程和结果。

三、        为执行者创造价值
一个完备的监督系统是要付出代价的，如果他不能为执行者创造价值。不合作的执行者会破坏系统，同时会导致更高的监督成本。

作者曾访问某制造企业，得知统计员每月要作两本帐供正副厂长使用，真的用作厂部科室车间业绩反馈和工作改善，假的汇报向公司。但厂长其实也不能对下属实施有效的考核，因为车间主任更加高明——车间主任让搬运工用大纸箱搬运零部件。由于装不满的大纸箱容易损耗，采购员每年总要从纸箱制造厂家采购更多更高价格的纸箱，废品处理员可以卖更多更高价格的处理品，车间主任则可以从采购和销售两头牟取更多的回扣。

绩效制度管理者要“关后门”，加强监督；也要“开前门”，为执行者创造价值。当我们孤意保护企业的利益的时候，考核就变成一种监督者与被监督者的博弈游戏。
四、        协调四个横向关系和两个纵向关系
考核是对人的业绩和行为进行监督的系统。在企业实际运作中，财务经营部门、战略发展部门、审计部门（上市公司）都承担部分绩效管理的职能，相互间只是存在角度或作用的区别。如财务部的经营考核和业绩考核，审计部的纪律审计和行为表现考核，都有重叠的地方。整合四个横向部门的监督系统和管理资源，可以理顺流程，减少内耗，并有助于开发一个集成的考核信息系统；反之，多个不协调的监督系统会使企业管理陷于混乱，使各个部门疲于应付更多的指标、更多的表格，而这些指标和表格，还有可能是重叠或矛盾的。

两个纵向关系是指矩阵结构的职能下级与职能上级的关系，如集团财务部与事业部财务部。职能下级对直线上级（事业部总经理）负责还是职能上级负责？我们都知道正确的答案，可是行动往往让我们遗忘最原始的理念：职能上级喜欢拎着专业的大棒到处指挥，职能下级因此可能执行了脱离业务的管理，考核于是满足了专业要求，却流于形式。

五、        建立绩效管理信息系统
信息系统明确业绩信息由谁以什么方式来记录什么信息用作何种用途，其作用在于：①减少考核频率和考核的工作量。心理研究表明，当一件做的时间过长或重复的频率过高，就会出现心理倦怠、行为逆反倾向；②明确信息收集的责任人，使信息流向和存贮系统化。所以，如果你的公司将考核委托给考评委员会或聘请咨询公司并寄希望于他们收集考核信息，可以断定这是不可取的做法；③随时记录信息，防止信息遗失或失真。考核会因为信息的客观准确而更具有说服力。

六、        尽快度过震荡期
在改革取得满意成效之前企业必须面临一个震荡期（如图表一），主导者不得不接受一些高难度的挑战：①员工心态不稳，业务效率下降；②人才流失率上升；③执行者不熟悉系统操作，新的绩效管理系统运行不顺畅；④新系统的运行效率和质量暂时未必比旧系统优越，变革反对者因此要求回头或者再论证。震荡期持续愈长，变革成本愈高，失败的几率也愈高。变革主导者有三种选择：减缓、缩短、屈从。

设计一个过渡方案可以减缓震荡而逐步走向目标方案。好的过渡方案可以巩固现有业绩或者止住业绩下滑，同时安抚变革受损群体的情绪，争取他们对变革的理解和行动支持。

如果过渡方案不能达到它本来的目的，企业就不能不牺牲短期的利益，坚决地推进变革。任何一次管理变革都应该以大规模的培训作配合。通过培训、练习、树立榜样等方式使执行者掌握绩效管理的基本理念、原则、操作方法，达到缩短震荡期的目的。对变革的恐惧多数是因为“比技术图纸还复杂的”新方法操作不便，易出错，费时，存在未知的风险，而不是正统学者认为的习惯力量、心智模式在作怪。通过培训和练习使新的工具和方法成为习惯，执行者会与企业齐心协力渡过震荡期。
七、        创造一个美好的开端：整合管理团队
就象刚刚拿到驾照一样，虽然最困难的时期已经过去，其实行程才开始。制度试行成功仅仅表示拿到了变革的准行证，要达到目的地，最重要的莫过于整合管理团队朝同一个方向努力前进。
绩效管理工具是利益调整的尺度，会鼓励一批人，也会伤害一些对变革不理解的员工。因此，变革主导者会面临职责与情感的两难选择，甚至是职业的风险。或者，变革已经让企业形成一个新的管理团队，他们对变革后的行动并没有达成一致的理解。建立一个相互理解、信任、协作的管理团队有助于巩固变革的成果，尤其要创造条件让变革主导者融入其中——企业已经拥有了一匹好马，继续拥有一位好骑师是必要的。千万记得这个时候不要换骑师，新任经理人要不无法驾驭新的绩效管理体系，就是其管理理念与之格格不入，最可怕的是有了超过前任的念头——这通常意味着新的改革开始了，而企业的灾难也不远。
毫无疑问，考核要能够改善工作、提升能力、产生激励而不演变为一场填表游戏，就要使绩效管理体系具备操作的价值和便利性，使主导者和执行者有操作的意愿和能力。如果你正有导入绩效管理体系的计划，那么，事前对这四个方面的七个要点花费一些时间筹划是值得的。

蔡根

弱弱的说一句，考核方式设计之本身，就是非常重要的。

设计不好，后面再注意，可能一点用都没有哦。

给你参考哈。

pwzlr

感觉生产系统的考核主要思路是这样：

先是大类考核。给整个企业分成生产、经营、科研、事务等几大块。若大块在本月有明显的业绩，则是本大块的业务部门的积分相对高些。

再就是关键指标的确定。关键指标确定是个关键。

有些时候：

考核是人力资源部门管理的一个工具，不具有说服性，但带有一定的综合考虑与企业战略性。

fengyehong

在执行的过程中

关键绩效指标，的确是一个比较常用的方式

不过我个人觉得考核还是需要更多的策划的

根据自己企业实际  不一定要用考核这个字眼  也不一定要用 表格这样的方式

来实现考核的目的——也就是带动员工积极性的提高

比如采用新一轮员工竞争上岗，对公司的其他激励方式进行调整

但是需要经过考核才能享受这些新的福利

避开考核的字眼  却实现考核的目的

范思兴

很好的分享