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计划评审技术，（PERT，Program Evaluation and Review Technique），是安排项目进度的方法，在安排和表示进度的形式方面与关键路线法有相似之处，但基础资料收集的难度及处理这些资料的复杂程度要比关键路线法复杂许多。所以，计划评审技术多用于一些难于控制，缺乏经验、不确定性因素多而复杂的项目中。这类项目往往需要反复研究和反复认识，具体到某一工作环节，事先不能估计其需要时间，而只能推测一个大致的完成时间的范围。如果用关键路线法安排进度，每一工作环节都用肯定的估计时间，做出的进度计划就没有实际价值了。利用计划评审技术，可以把每个工作环节的不确定性及对完成该工作环节的信心因素加入其中，从而给出更有价值的信息。 计划评审技术的思路是，对每项活动都采用三个时间估计值，使用贝塔分布进行分析，它强调用灵活的成本来达到进度要求。不过这种方法现在已很少使用。
活动历时的三种估计：
悲观（P），最可能（M），乐观（O）。
悲观时间（Pessimistic time）——最坏情况。这一历时下的情况比计划的要差。
乐观时间（Optimistic time）——最好情况。这一历时下的情况比计划的要好。
最可能时间（Most Likely time）——应在这个历时左右估计。
（1）历时计算（Duration Calculation）
计算每个活动的平均历时。
计算每个活动标准差σ和方差（VARIANCE）。
计算项目的平均历时，它是每项活动历时均值的和。
计算项目方差（project VARIANCE），是每项活动方差之和。
计算项目标准差σ（STANDARD DEVIATION），是项目偏差的平方根。
记住下列PERT计算公式：
均值Te ＝（P + 4M + O）/6
标准差σ ＝（P - O）/ 6
方差＝ [（P - O）/ 6 ]2
美国空军和波音公司都感到PERT是有用而且值得搞的。他们的经验是：
1．要顺利地应用，必须得到高层管理人员的支持，并能确实理解它的用途；
2．需要有一批经过训练的专业人员，并以取得成效作为追求的目标，以成效来宣传这种方法，取得理解和支持。
3．PERT不能误用作为逐日管理的手段，只是作为一项定期（两周或月）监督、控制、检 查、评价和汇报的工具。
过去认为PERT、CPM是不同的，前者主要是用于非肯定性的项目，而后者则主要用于肯定性项目。但目前两者日趋合并，因为作为两种方法根本不同点在于对活动时间T的计算。
并假设乐观、悲观时间分别为存在1％概率的时间，而且又以这种时间的假设呈β分布为前提的，是否呈β分布，是带有某种主观性，还有待于在理论上作进一步的讨论。而实际应用又十分麻烦，要用这种方法也无非是在最大可能时间c上加一些减一些，带有猜测性质，因此美国国防部已明确指出今后签订的合同已经放弃了这种概率方法，而采用CPM方法，为其中的活动时间只作一次性估计。
如果PERT网络制订的活动过细，则当一个环节脱节时，将需要重新调整整个网络，如果制订的网络计划不准，大大落后于实际进度，频繁的调整会使主管这方面的人员失去信心。所以对活动的时间间隔长短规定了一些判断的标准。为了避免对PERT网络更改的困难，一般与计算机绘图调整网络结合起来，采用计算机的控制和报告系统。
网络计划编制的详细程度，往往用每个活动的平均时间来表示，它与项目类型、项目期限、项目的成本和项目所承担的风险有关。目前在美国有两种控制标准：
（1）每个活动的最长时间一般不超过10个工作日（两周）。也不主张分得过细，这也就决定了为什么PERT不能作为逐日控制进度的工具。并且在行动时间上也留有适当的余地和弹性，目的在于：以各个环节上的灵活性来保证大而复杂的网络相对稳定性。
（2）为了控制项目的风险和降低其不肯定性，规定每一活动的成本不超过整个网络平均活动成本的10倍，也就是一个1 000个活动的项目，不允许任何一个活动的成本大于总成本的1％（因为每一活动的成本子均值为0.1％）。
活动时间长短的控制，既要防止过长，增加其风险和不肯定性；又要避免过细，而影响其弹性。因此需要在两者之间取得适当的平衡。
目前，一个公司是否能获得投标，不仅取决于投标价格的高低，而且与该公司在项目管理上的能力和水平有关。所以不少公司还是较为自觉地为了维护自己的声誉，乐于采用新的技术和新的管理方法。 | 
