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又如，国家银行监管委员会主席刘明康，在2005年银行系统会议上就提出，中国银行在未来几年内要象国际银行管理靠拢，从部门银行转向流程银行的运作管理。 在ISO 9000：2000版最核心的管理模式就是采用了Process Approch既流程方法（国标翻译为“过程方法”）。标准强调企业满足客户要求/增强客户满意的质量体系是由一系列的流程来实现的，所以在条款4。1的总要求里，用a-f 6个子条款描述了流程方法的应用。这也突显了，ISO 9000并不希望企业按照一个一个的条款来对运作进行控制，而是指导企业通过对流程的识别和管理，在企业的各个环节实施PDCA循环（与6Sigma的DMAIC一致）。 然而，由于受94版标准的影响，大多数企业在规划2000版体系时还是按照标准的条文走，并没有使用流程方法。所策划出来的体系还是按标准条款的顺序来结构，而非按满足客户要求的流程顺序来结构。莫非国人在实施ISO 9000时的一大遗憾！
对于企业高管目前关注的精益和6Sigma，它们与ISO又有什么联系呢？ 精益源自丰田生产模式，其理念是“换一种眼光看待流程”。强调从确定客户价值出发；重新审视企业的价值流（为客户创造价值的各种活动/流程），消除不增值的流程和活动；让创造价值的流程连贯运作（流动），减少停顿的浪费；跟据客户的需求拉动内部流程，而非根据内部设计推动流程；持续改进“创造价值，减少浪费”的企业各流程。这非常吻合ISO 9000标准对流程的识别和策划的要求，如何处理流程间相互的关系，如何精简流程，精益提供了切实可行的工具和路径图。所以，用精益的眼光来审视和评估企业的流程，从客户的角度出发架构创造客户价值的流程顺序和相互协调，对提升企业效率/成本与周期方面的运作，为ISO 9000标准作出了很好的阐述。 6 Sigma则强调“一切问题都在流程中”，Sigma本身是个测量流程波动与偏差的统计指标。6Sigma通常以项目的形式展开，用DMAIC的路径解决通过经验难以克服的流程中影响质量的关键因素。在6Sigma项目中，每一步工作的展开与结果的取得，都是围绕一个一个的流程开展的。对于流程的输入输出及所投入的资源，进行定义测量分析改进与控制，来确保每一个流程运作的质量。 由此看来，精益的方法能够从客户价值的角度重新架构企业流程，6Sigma 则能保证流程的运作质量，所以两相结合，能够非常好地实施ISO 9000标准中对企业流程的要求。因此，企业推行精益或者6Sigma，非但与ISO 9000相冲突，反而是件相得益彰的大好事。 | 
