【七嘴八舌】客户内部人事问题的处理

木人康

记得很久以前看到一篇麦肯锡中国区总裁的专访，文中谈到麦肯锡绝对不介入客户内部人员的调整、任用等问题。

这次项目中遇到了这样一个问题：客户想组建一个部门，公司内部有两个比较合适的人选，在沟通会上对方老板突然问我：你觉得谁更适合做经理？

这个时候说“我们不介入人事的问题”只能是表明一个态度和立场，除此以外什么都不说是不可能的。我只能根据实际情况，建议从外面引进人才来领导这个部门，内部两个人由于……，很难领导对方，云云。

总算过了这关，没捅出什么大漏子。

很多项目中都遇到这样的问题，有的老板直接说“我希望你们在咨询中对我们的管理人员有个明确的评价，对我后面用人有帮助”，遇到类似的问题，你是如何处理的？

寂寥微笑

在国内做咨询，肯定会遇到这样的问题。

这里号称咨询业内人士的人这么多，怎么没人说话？奇怪，没遇到过这样的问题？同情木兄了，呵呵。

zhg868

这个话题曾经和国际知名咨询公司中国公司的合伙人讨论过。
结论是首先要和老板私下沟通的，应该明确的是尽量避免介入，这个可以在项目启动初期就和对方沟通好，木兄所说的情形就是这种情形。
另外的一种情形是内部高层的矛盾，说直白了，就是老板想拿咨询公司做枪手，这个是一个令咨询师感到难堪的情形，有时候就不得不做枪手了。这是这位合伙人私下说的话，到底谁给咨询公司付钱？干掉了一个，转头一想，无论干掉了谁，总比两个人再公司争来争去的有利于企业的发展吧。也就可以心安。
想一想，有道理。

木人康

“到底谁给咨询公司付钱？”
呵呵，这是关键。

“干掉了一个，转头一想，无论干掉了谁，总比两个人再公司争来争去的有利于企业的发展吧。”
有点道理，呵呵。

“也就可以心安。”
自我安慰。呵呵。

这问题反正是蛮难处理的，被客户问到的时候真的很尴尬。

wilson77

同意zhg868  的观点！

古董

肯定是不要介入的好，即可能因为不了解而误判断人，也可能因消息走漏而影响咨询的实施。其实不光是咨询，在生活中，对于朋友间、夫妻间的矛盾，也不要轻易介入或是不要介入太深，尤其是夫妻间的事，你说了很重的话，第二天人家和好了，就把自己装里头了。

yamhai

从两个方面讨论：
人才鉴别：正规的人才鉴别方法，想必各位仁兄已经很熟悉（技能、态度、知识结构、领导能力等）。本人从迷信的角度（望谅解）谈论，如何从面相、言语、形态，中国文化自有一套鉴别人才的方式，本人认为，从辨证角度很有道理，尤其是民营企业和中国环境特点情况下，实用性很强，也容易取得客户的认同，，如果有时间和机会，希望同业对此略有研究为好，注意的是一定要能够跳出来看问题，毕竟是太古老的经验主义。
人才选拔：根本是企业长期发展的角度，但一定要考虑企业实际需求，如果咨询师遇到相关问题，通常情况下，要勇于建议（基本评判标准可以另行探讨），勇于担当恶人，前提是为企业长期发展考虑

sissy0581

有很多大的客户，往往是有很长的发展历史的老国有企业。里面的关系可谓盘根错节，我们曾经遇到过的问题也是如此。但是，哪怕是在里面生活了多年的员工，他也未必能够看的清。这里面的很多关系是制约企业发展的，甚至是关系到咨询的方案是否能够有效的辅导实施，说白了，也是尾款能否收回的问题。这样，咨询公司处在一个两难的地位，进退维谷。如楼上的ZHG所说，干掉了一个还罢了，陷进去，咨询公司就再难操作了。在这里，我也想象各位高手请教，看大家有什么样的经验，谢谢。

shwky

只要心正，

但讲无妨

shwky

国内国外的咨询业都有这类问题
不能一概而论
具体客户要分析