[经典书推荐]《执行——如何完成任务的学问》

marsoon

这本书好像我看到有电子版本，不晓得是不是在家园！

作    者： [美]拉里·博西迪
出 版 社： 机械工业出版社
出版日期： 2003年1月

内容简介:
本书是2002年亚马逊商业图书销量第一 ，一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。 本书的主题是关于如何实现目标…… 对于任何一位企业领导者来说，他的真正任务都应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非单单制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。在书中，博西迪和查兰告诉了我们企业的领导者深入参与企业运营实践的重要性，以及为什么企业内部关于人员、战略和运营的对话是如此重要。

目录
第一部分为什么需要执行
第1章不为人知的鸿沟
第2章执行文化所带来的区别
第二部分执行的要素
第3章要素一：领导者的七条基本行为
第4章要素二：建立文化变革的框架
第5章要素三：绝对不能托付他人的工作——人员的配置
第6章人员流程：在战略和运营之间建立联系
第7章战略流程：将人员与运营结合起来
第8章如何进行战略评估
第9章运营流程：在战略和人员之间建立联系

marsoon

《执行》关键问题问与答

1、执行的成功范例？
答：从拉里1991年上任，到退休的时候——1999年与霍韦尔合并之后——AlliedSignal 的边际收益增加了两倍，几乎达到15%，资产回报率也从10%上升到了28%，股东实际得到的回报几乎是以前的九九倍。秘诀是什么？执行。

2、为什么要关注执行？
答：大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你，道理非常简单：资本市场不欢迎任何所谓长期战略。这给那些不善于执行的企业领导者们带来了很大压力，并使得他们逐渐意识到，执行已经成为今天的企业界所共同关心的一个问题。

3、为什么人们长期以业会忽略执行问题？
答：人们总是认为执行是属于战术层次的问题，领导者们总是会把很多事情分派给别人去做，因为他们认为自己应该把精力投入到“更大的”问题上面。这种想法完全错了。执行不只是一个战术问题，它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。组织的领导者必须是积极的执行者，他不应该把所的执行工作都交给下属。许多企业领导者花了很多时间去学习和宣讲最新的管理技巧。但由于对执行缺乏真正的理解和实践，他们的这些理论和技巧很可能会毫无意义。这样的领导者做的工作是没有任何实际基础的，犹如在没有地基的时候就开始造房子。

4、领导共同的烦恼是什么？
答：我们曾经和许多没能将自己的计划转变为实际效果的领导交谈过。他们常常告诉我们已遇到的最大问题就是——人们并没有从事自己希望被从事的工作。他们希望自己能进行一点变革，但到底需要改变什么？他们自己也不知道。

5、为什么要读这本书？
答：执行本身就是一门学问。公司为了拥有自己的竞争优势，不必须学会掌握这些技巧。它无是对大公司还是小公司，它都是成功的关键所在。
对于企业领导者来说，学会执行将帮助你选择一个更为强有力的战略，并保证所制定的战略刀将更加具有可实践性。
执行还可以为你定下一切活动的基调。它使和你能够对自己所在的行业发生的一切了如指掌。它是最好的变革和过渡手段，以执行为导向的公司的变革速度通常要快于其他公司，因为它更接近于实际情况。
无论欠是一家大公司的总裁还是一个利润中心的主管，这都是非常重要的，任何一位企业领导人都需要掌握和领会执行的学问。这也正是你建立作为领导者的威信的一条必由之路。读完这本书之后，你将理解应当如何去执行——这将成为你的一个竞争优势。如果你能够进而把这些体会贯彻到自己的企业运营当中，那它就能够为你带来实际的收益。

6、为什么说这本书是不可不读的最佳商业书籍？
答：执行是企业的重要话题，但不是什么人都可以解说的，如果只有执行官来写，可能过于琐碎，缺乏具有可操作性的方案；而只有咨询师的理论，又让人担心，缺乏实践经验佐证，有搁靴瘙痒之嫌。
而本书成功解决了这一难题——
拉里·迪是全球最受尊敬的CEO之一，他在企业管理方面所取得的成就鲜有匹敌。曾在通用电气公司工作超过20年，在世界500强联信公司担任主席兼CEO，取得杰出成就，曾被美国《CEO》杂志评为1998年年度CEO，在他的带领下，AlliedSingnal曾经实现过连续31个季度每股收益率超过13%的辉煌业绩。并在联信与霍尼韦尔兼并后，出任霍尼韦尔国际公司主席兼CEO。
拉姆·沙兰则是一位传奇式的资深顾问，他曾为包括从新兴公司到《财富》500强在内的许多公司——包括通用电气、福特汽车、杜邦公司、EDS和高露洁——的CEO和高级执行官提供过咨询服务，目前任教于哈佛商学院和西北大学凯洛哥(Kellogg)学院。他对“为什么有的公司能成功，有公司却不能？”这样的问题有着非常独到的见解。本书集二位多年管理经验及知识之大成，集中讲座了企业所制定的战略目标的现实结果之间差距，相信必能使当今企业管理者们收益良多。
第三作者查理·伯克是著名作家和编辑，在其职业生涯早期，他还曾在《财富》杂志从事过编辑工作，他丰富的经验，让读者可以获得更多阅读快感。

7、输在执行的例子有哪些？
答：康柏公司的创始人和主席本·罗森在解雇了前CEO佩菲尔之后，承认公司的战略并没有问题。根据他的观点，问题在于“如何执行，如何落实计划，从而使得公司运营变得更有效率。”当朗讯公司董事会于2001年10月解雇了CEO里察德·麦金的时候，他的继任者享利·撒切特解释到：“我们的问题在于学会如何执行。”

8、执行是领导该关心的问题吗？
答：人们通常都是从战术的角度来考虑执行问题。这本身就是一个大错误。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。如果不考虑企业的执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。对于那些落实计划过程中的细节性问题，你可以称其为流程实施、或关注细节、或其他任何东西，但千万不可将执行与战术混淆起来。
很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然就很舒服了：你只需站在一帝，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作，既不让你亲自动手，又可以让你享有所有乐趣与荣耀的话，谁不想干呢？相反，谁会在一个鸡尾酒会上告诉自己的朋友，“我的目标是成为一名经理”呢？毕竟，在这个时代，经理似乎已经成了一个贬义词。
这种思考问题的方法是错误的，它很可能给你带来难以估计的危害。
对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营业员。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是味地与投资者和立法者们闲谈——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融入到企业运营当中。要学会执行，领导者们必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为毕竟，只有领导者才能够带领一个企业真正地建立一种执行文化。

9、执行究竟是什么？
答：执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进、以及责任的具体落实。它还包括对企业所面对的商业环境作出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营以及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出的结合。它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力的机制。执行的核心在于三个核心流程：
从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。
关于杰克·韦尔奇的管理风格的书有很多——尤其是他的管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情。但从本书的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程当中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。

10、执行型领导会不会放权不足，窒息员工的积极性？
答：执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会新自参与任何的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解了每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的理解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么；她只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，她实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会窒息任何人的创造性，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。

11、我不是CEO，我是否需要关心执行呢？
答：执行的习惯首先应该从高层领导培养，但即使不是一名高级领导者，你仍然可以在自己的组织里进行实践。你可以培养和展示自己的技能，这最终必将能够提升你的职业生涯——而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用。

12、领导者的七条基本行为是什么？
答：·了解你的企业和你的员工
·坚持以事实为基础
·制定明确的目标和实现目标的先后顺序
·跟进
·对执行者进行奖励
·提高员能力和素质
·了解你自己

marsoon

专家书评之------
揭开你公司的真相——《执行》一书对我国当前企业界的启示

作者或出处：中华工商时报社长助理臧云鹏

如果现在我们以“你了解你的公司吗？”为题，对中国CEO们做一次广泛的调查，根据我多年采访的经验，绝大数被访者的反应将十分自信。不过打开《执行》这本书，拉姆和拉里（作者）会用一个又一个质疑，把你的自信打击得粉碎！并在你的瞠目结舌和一片茫然之中，把你带入你公司的真相世界。

单纯从《执行》的章节，看不到任何奥秘。无论是战略、人员、运营流程，还是领导者的素质、企业文化，无一不是每个CEO每天都在关注的事情。但是，当拉姆和拉里把你的目光引向众多的执行细节，并把放大镜交到你的手中，你的发现远远超出你以往的想象，令你不寒而栗。

正如书中所言：如果不能执行的话，领导者的所有其它工作都会变成一纸空白或一场空谈。探讨执行的重要性，作者用了三分之一的篇幅，并通过精心阐述，传递给你关于执行的方法论，亦即本书的精髓：质疑——揭开真相——解决问题。

企业“假象”的大量存在，使所有的执行变得前途未卜或流于形式，直接导致企业的死亡。其成因，或者来自执行者的盲目乐观、惯性的想当然，或者是等级制度下的不敢讲真话，或者是缺乏对执行从头到尾的的跟进和监督，或者由于领导者勇气的缺乏、心理安慰，以及情感强度上的脆弱。这些因素贯穿人员、战略、运营三个流程始终，随时可能使企业偏离实际，与预定目标背道而驰。

那么，揭开真相从哪里入手呢？《执行》提供的方法简单而朴素：质疑。问题，谁都会问。关键是，你能不能把问题问尽，了解执行者所有的真实想法，并把他的盲点完整暴露？在场者能不能都像你一样做到有疑必纠？各部门能否积极地互相问答？在三个核心流程进行过程中，你是否能够始终保持这种状态？总之，作为领导者，你不能置任何一个细节上的疑问于内心深处，这样你才能永远以事实而非假象为基础开始行动。

拉姆和拉里从他们多年从事管理、咨询的历史中，抽取了大量与你的公司相似的案例，并从中寻找到质疑——执行中的关键环节——进行量化处理的形式。比如在人员流程中，采取一对一的真诚谈话、向下层员工提问、领导层评估总结、不断改进总结、继承深度、挽留风险分析等；再比如在战略流程中选取方式的重要性、一份战略应当具备的几个要素、如何进行战略评估、制定战略需要注意的9大事项：还有运营流程中运营计划与常规预算的区别、同步协调、合理假设等等。

《执行》虽然是以西方大公司的实践为背景写就的，但是其中的基本原理同样适合我国的企业界。特别是选取“执行”这一环节切入，不仅使人耳目一新，而且对我国企业更有针对性和现实意义。

二十多年的经济改革过程，决定了我国企业生存环境的转型期特征，成功者更多得益于政策逐步放开所带来市场机会，而非依靠在真正的竞争中自身能力的增强，入世的现实正在迅速改变这一惯性。随着企业规模的不断扩大，“大企业病”变得越来越急迫，特别是大量的兼并和收购所引起的整合需求，对企业的执行能力敲响了警钟。

同时，对外开放也为企业提供了向西方生理思想学习的机会，企业越来越热衷于培训和咨询，笔者与拉姆、拉里一样，并无意反对类似的学习，但是，再好的管理思想也只有通过招待这个“要塞”，才能最终作用于你的企业。《执行》从一个特有的角度告诉我们一简单的道理：求人莫如求己。

marsoon

专家书评之------
破除败局的迷思——读拉里·博西迪及拉姆·沙兰的《执行》

作者或出处：张涛（联想控股公司）

近些年，企业失败成为越来越多企业管理著作的核心话题。对企业败局的反思，是重新走向成功的必由之路，但这又是一个在实践中困惑了绝大多数经营者的难题。战略、营销、文化、管理……当我们面对一个失败的企业，仿佛这方方面面都有太多症结决定着后来的失败。尤其当一个企业的战略方向看上去还是正确的情况下，失败的症结就更为扑朔迷离，令人不解。而华章图文公司引进的最新著作《执行》将所有的阴霾一扫而光——正像书的名字，执行，是决定所有企业成功抑或失败的最为关键的一环。

不同于那些华而不实学者与企业问题研究家，《执行》的两位作者有着丰富的企业实战经验。这就使得《执行》一书充满了直白、浅显，但是显然被更多企业问题研究者与经营者所忽视的真知灼见。全书在短短十几万字的篇幅中阐明了一个被误解和忽视了很久的问题：执行是什么和执行为什么？

在我们的传统认识中，执行是基层工作人员的份内工作，是企业领导者制定完战略后，由具体工作人没来落实的最为琐碎和无味的细节。但是，这是一个错误的理解。在《执行》一书中，作者为“执行”下了7个定义：

1、没有建立的联系（the missing link)；2、公司没有实现预定目标的主要原因；3、公司领导层希望达到目标和自己的组织实际实现该目标的能力之间的差距；4、不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；5、一门将战略与现实、人员与流程相结合以实现预定目标的学问；6、公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分；一门要求对企业现状、待业环境及员工心理有着综合理解的学问；7、将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划——结合起来的一种途径。

这7个定义中的第一个对“执行”在组织中的定位给予了充分的表述。“没有建立的联系（the missing link）”，本意是“缺失的一环”，特指普遍被认为存在于从猿到人的过渡性动物。在这里，作者引用这一概念，是想说明从一个公司成立伊始直到最终成功的过程中，“执行”扮演着怎样重要的角色。从这7项解释和说明中，我们可以看到，没有一项不与公司或者组织的运营者密切相关。按照作者的观点，执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为领导的你必须积极地参与自己组织的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。执行并非仅仅是一种完成或者没有完成的东西，它更多地是一套具体的行为和技巧，为了拥有自己的竞争优势，公司就必须学会掌握这些技巧。执行是一种文化，是卓越企业的基因，贯彻在成功企业的战略、运作与人员流程的方方面面。

在传统的认识中，对于公司不能成功的原因，往往归结到没有核心技术、没有相应的人才、没有好的战略方向、没有好的渠道等等。尽管有充分的事实来支撑这些结论，但实质上这些都是表象，都是内在原因表现出来的外在结果，深层次的根本原因是没有很好的管理。而管理的理念中，最为重要的是执行的能力。无论是日积月累的公司日常业务管理，还是重大转折的公司变革管理，“执行”都是最为重要的一个行动原则。

再优秀的战略，如果不能执行也是一个美好空想。“执行”之所以重要，一个重要的原因就在于，与既定的计划相较，企业发展过程中的任何一个五一节都存在或然性。从最初的战略设计，到战术分解，再到具体落实，任何一个环节出现问题，都有可能导致与战略初始设计的偏差，都有可能存在一线人员与领导者信息的不对称。更何况，由于领导者本人的情感强度不足，等级制度的存在等，更是加大了这种偏差与信息不对称的程度。在这样的境况下，企业失败的结局就在所难免了。

特别要强调的一点是，在信息传递越来越迅捷的今天，企业间竞争必然日趋激烈。这些对“执行”的卓越认识对于企业的意义更凸显。正像书中指出的，当今时代，人们尤其是金融市场，对一家企业的执行业绩已经达到了以季度来计算单位的程度——而不再仅仅是依靠年度报表的数据进行分析与要求。在分析一家公司的时候，股票分析师们注重的是它是否正向自己的季度目标挺进。如果分析结果是否定的话，他们就会降低这支股票的级别，转瞬之间，一家公司就可能损失数十亿美元。这就是新经济时代企业残酷的生存环境的真实写照。在如此残酷的生存环境中，企业如何赢得与竞争对手的胜利，“执行”就变得益发重要。

marsoon

专家书评之------
与其坐而论，不如起而行

作者或出处：郑风田（中国人民大学）  中国图书商报

　　公司的问题千千万，但“起而行”目前却不约而同地被国际管理学界与跨国公司巨头们所看重。国际知名管理大师、前MIT的资深教授迈克尔·哈默在《议题制胜》中特别强调：企业要成功，最重要的关键是执行。实业界巨子郭士纳，这位使蓝色巨人IBM起死回生的前IBM董事长在谈到他是如何拯救濒临灭亡的IBM时也同样强调：救活IBM的惟一方法是不空谈远景，而是要“起而行”。而是《执行——如何完成任务的学问》更是把“起而行”的学问推到了一个新的高度，该书由实干家、前霍尼韦尔国际公司的总裁拉西·博西迪与哈佛大学商学院的知名教授拉姆·查兰合著，用前通用电器传奇总裁杰克·韦尔奇的话来讲该书是“一位伟大的实践者与一名出色的理论家共同讲述的关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事”，这个故事很好地把“执行”的实战经验深入到理论高度，使实战的经验与理论的完美有机地结合起来。所以该书一经推出，立即在全球掀起一股热潮，2002年该书在全球最大的网上书店亚马逊商业图书中销量第一，仅在美国就销售了30多万册，多次名列《纽约时报》、《华尔街时报》与《商业周刊》等几个国际知名畅销书的排行榜，受到广泛的赞誉，短短一年内已被译成数十种文字，在国际上赢得巨大的声誉。
　　为什么“起而行”的学问目前被普遍看重？这要从管理学的历史讲起。对公司总裁来讲，公司最重要的两件事当是战略的制定与执行，但“执行”往往被总裁们有意或者无意地忽视，而正是这种忽视酿成的祸害也变得越来越大。战略的重要性经过数年的发展与总结，早已被理论家与实干家们所看重战略的对策日益被程序化与格式化，许多战略家们也因此享有空名，被推到神坛，成为企业界的“大思想家”。战略对公司是很重要，但过分强调战略则会带来许多误区。到目前为止，许多欧美企业出了问题之后不是埋下头来解决问题，而是到处求救于各类的咨询公司。一个刚刚从名校拿到MBA的学生娃，一去这类提供战略万能药的咨询公司就可以拿到10多万美元的薪水，由此可见战略规划的歪风与毒害的西方的企业界是多么的深，战略泡沫有多么的重！这种华而不实的歪风也只能是横行一时，许多吞服万能药的公司最后不是“家破人亡”也差不多是“濒临灭绝”。因为再好的远景与规划，如果不能够扎扎实实的实干与执行，最终都会是一纸空文而一钱不值。对企业而言，制定正确而宏伟的战略固然重要，但最重要的是谁来执行、如何有效地执行，但那些万能药的兜者们是不屑于这些问题的。而能否顺利地执行公司战略者决定一个公司成败的关键，但却被许多公司有竟无竟地忽视。以IBM为便，在郭士纳上任之前，IBM已经被大而空的战略规划与远景害得病入膏盲，无耐之下，IBM董事局不再求助于巫医们，改求崇尚实干的“饼干怪兽”（郭是专事饼干的纳贝斯克前总裁）郭士纳。郭士纳上任之后，首先向IBM的不实之风开炮，并留下一名业界精典名言：“IBM最不需要的就是远景与规划”。郭士纳首先改造IBM华而不实的空谈文化，用“起而行”对公司进行文化重构。郭士纳也亲身亲为，一上任马不停蹄地拜访客户，9年任期中仅飞行里程就超过3100万英里，可以绕地球40圈。正是在“起而行”思想的指导下，IBM由一个3年亏损157亿的病虫一跃而变成年利润81亿美元的传奇公司，恢复了蓝色巨人过去的辉煌。
　　从另一个角度来看，公司战略理论经过近二十多年的开发与传播，早已成为公司内的基本常识，对任何公司来讲都无任何秘密可言，也就是说大家都拥有相同的武器。在“武器相同的情况下，你靠什么赢？（郭士纳语）”，“起而行”看来是惟一的选择。只有在细微之处做文章才有可能在激烈的竞争中脱颖而出。再者即使公司最终寻找到了独特的战略规划，如果没有强有力的“执行”做保证，最终也难以成功。因为越是独特的战略规划，其隐藏的潜在风险也越大。只有把功夫下到“执行”中去，因时势而行，才能在竞争中杀出一条生路来。由于执行的问题只被少数CEO所认知，那些最早认知这个问题的人自然也因此而获得先机与成功。拉里所执掌的霍尼韦尔就属此列。
　　虽然“起而行”特别容易被企业所忽视，成为“缺失的一环”，但企业建立一种“起而行”的文化并不是一门博大精深的学问，而是需要公司高层领导不再空谈，而是要深入到企业中去。公司制定目标没有实现的最主要原因大部分是缺乏有力的执行文化，当然公司目标的制定要与公司的实际能力要相符。执行的文化不是一种简单的技术，而是一套通过提出问题、分析问题、然后采取行动的系统流程：一门将战略与实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。无论公司大小，公司高层都应该深入而充满激情地参与到自己的企业中去，并对企业、人力与经营来推动企业建立起一种“起而行”的文化。
　　《执行》从为什么公司需要执行讲起，把执行归结为三个要素与三个核心流程。公司执行的三个要素分别是领导者、公司文化架构与人员的配置。拉里与拉姆提出善于执行的领导应该遵循七个基本行为准则，即了解企业与员工、坚持以事实为基础、确立明确的目标与实现目标的先后顺序、跟进、对执行者进行奖励、提高员工的能力与素质与了解领导者自己。而执行型的公司文化框架主要包括运营型的文化、将奖励与业绩直接联系起来、执行文化的社会软件建设、积极开放的对话与领导者的行为将决定其他人的行为等五个部分。人员的培植是第三个执行要素，这个工作拉里认为绝对不能托付给他人，许多企业往往不能做到量才适用往往使执行打了许多的折扣，所以寻找合适的人才并做到量才适用是企业“起而行”文化不灭的真理。
执行的文化其实在生活中更常见，我们经常会见到许多胸怀大志但整天牢骚满腹之人，这些人所缺乏的也正是“起而行”。古人云“与其坐而论道，不如起而行之”，这些古人的智慧虽然过了数千年，在今天看来还有顽强的生命力，而且往往是在现代人多次碰壁而头破血流之后再一次被验证，实在是可悲而又可叹。古人逃不脱这个规律的制裁，现代人在几千年之后也是一样，虽然现代人被所谓的高科技所武装。中国人逃不脱，洋人也如此，虽然洋人所用的武器比我们更先进。“Just do it”为什么在美国还一而再再而三地被推崇，看来每个国家都有许多崇尚空缺之人，不然的话，在我们想象的以实干而著称的美国，为什么一本《执行》如此畅销？看来人性的弱点是没有国界。当然世上没有包治百病的万能药，但通过了解他人的经验与教训，总能得到一些启发与借鉴，这也是我读《执行》的最大收获。

marsoon

专家书评之------
执行，执行，还是执行———《执行》一书对当前我国企业界的启示

作者或出处：臧云鹏  中国经营报

　　封面两个醒目大字“执行”，说的是“执行，执行，还是执行。”在今天中国的企业界，相比之下，了解中国业内情况的领导者可能不太缺乏，但把一个行动付诸实施的环节，可能做得不够。这本中国知名企业家柳传志专文推荐的书，说的是《执行———如何完成任务的学问》。

　　有了中文版的这本《执行》，是第12种外文版本，也是2002年亚马逊商业图书销量第一。作者之一拉里·博西迪是美国霍尼韦尔国际总裁，这是一家资产达250亿美元的领袖型企业。另一位作者是位资深顾问。中国人熟悉的杰克·韦尔奇评论本书说：“一位伟大的实践者和一名出色的理论家共同讲述的，关于如何将战略转化为企业运营实践的商业故事。”

　　“你了解你的公司吗？”如果现在我们以此为题，对中国企业的CEO们做一次广泛的调查。根据我多年采访的经验，绝大多数被访者的反应将十分自信。不过打开《执行》这本书，作者拉姆和拉里会用一个又一个质疑，把你的自信击得粉碎！并在你的瞠目结舌和一片茫然之中，把你带入你公司的真相世界。

　　当拉姆和拉里把你的目光引向众多的执行细节，并把放大镜交到你的手中，你的发现远远超出你以往的想象，令你不寒而栗。

　　正如书中所言：如果不能执行的话，领导者的所有其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。探讨执行的重要性，作者用了三分之一的篇幅，并通过精心阐述，传递给你关于执行的方法论，亦即本书的精髓：质疑———揭开真相———解决问题。

　　企业“假象”的大量存在，使所有的执行变得前途未卜或流于形式，直接导致企业的死亡。其成因，或者来自于执行者的盲目乐观、惯性的想当然，或者是等级制度下的不敢讲真话，或者是缺乏对执行从头到尾的跟进和监督，或者由于领导者勇气的缺乏、心理安慰，以及情感强度上的脆弱。这些因素贯穿人员、战略、运营三个流程始终，随时可能使企业偏离实际，与预订目标背道而驰。

　　那么，揭开真相从哪里入手呢？《执行》提供的方法简单而朴素：质疑。问题，谁都会问。关键是，你能不能把问题问尽，了解执行者所有的真实想法，并把他的盲点完整暴露？在场者能不能都像你一样做到有疑必纠？各个部门能否积极地互相问答？在三个核心流程进行过程中，你是否能够始终保持这种状态？总之，作为领导者，你不能置任何一个细节上的疑问于内心深处，这样你才能永远以事实而非假象为基础开始行动。

　　《执行》虽然是以西方大公司的实践为背景写就的，但是其中的基本原理同样适合我国的企业界。特别是选取“执行”这一环节切入，不仅使人耳目一新，而且对我国企业更有针对性和现实意义。

　　随着中国企业规模的不断扩大，“大企业病”变得越来越急迫，特别是大量的兼并和收购所引起的整合需求，对企业的执行能力敲响了警钟。

　　同时，对外开放也为企业提供了向西方管理思想学习的机会，企业越来越热衷于培训和咨询，笔者与拉姆、拉里一样，并无意反对类似的学习，但是，再好的管理思想也只有通过执行这个“要塞”，才能最终作用于你的企业。《执行》从一个特有的角度告诉我们一个简单的道理：求人莫如求己。

jinyong

我看过这本书，主要以强调执行意识和理念为主，对提高执行力没什么意义。

管理的功夫在书外，此类书翻翻可以，不可当真。

zhaoleslie

其实这个对自己还是一个意识问题,就是对下属的评价千万不要忽略了干实事的人,而重用了光说不做的人.
说的好不如做的好.

godoor

温故知新

thundern

不是我泼冷水，这本书是假的。如果连书都是假的，那么里面的内容多少可信呢？现在畅销书大行其道，有多少人能够撇开浮躁的油脂，看到事实呢？我们能否抛开权威，抛开自己的盲目崇拜，真正去思考呢？

下面是报道。

“《执行力》的书商柏林顿公司，伪造了7本‘执行力系列’的书，并伪造了一个著名的哈佛教授保罗·托马斯。这书是假的，人也是假的”

詹姆斯·希尔曼是谁？当北京师范大学研究生艾心（化名）看到自己写的书出现在北京各大书店的书架上，而却是这个署名时，她意识到自己成了书商的牺牲品。

“我写了5万字，连个署名都没有。后来我才知道，这个书商还找过其他学生做写手，出了很多这样的伪书。”艾心告诉《瞭望东方周刊》，由于书商势力很大，在其淫威之下，她最终放弃了打官司的念头。

保罗·托马斯是谁？“3·15贡献奖”候选人、北京锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥同样诧异莫名。

“这位教授和他的书现在在中国都非常有名！”姜汝祥发现这位打着哈佛商学院管理学、哲学博士，曾就职多家世界500强公司，全球知名组织管理顾问、咨询专家等诸多头衔的哈佛教授竟然是中国出版商无中生有的“名人”。

“《执行力》的书商柏林顿公司，伪造了7本‘执行力系列’的书，并伪造了一个著名的哈佛教授保罗·托马斯。这书是假的，人也是假的。而且更精彩的是，他还用保罗·托马斯教授的名义给另外一本假书《赢在执行》写序。所以，可见做伪书之荒唐，而且是成系列的。”